Product Studio를 운영하는 방법

2020.11.02 - [프로젝트 매니지먼트] - 그래서 PO(Product Owner)가 뭔데요?

2020.11.16 - [커리어와 진로] - 비전공자가 개발자와 일 하는 몇 가지 방법

2022.05.17 - [프로젝트 매니지먼트] - Product Owner로 성장하기

 

와 같은 글에서 사실 몇 번 언급을 했던 주제이고 PO라는 직무, 시니어 혹은 매니저를 하게 되는 분들에게 내가 한 삽질을 통해 좀 더 Short-cut을 경험했으면 좋겠어서 적어본다. 이 블로그가 나에게 이점으로 다가오는 건 종종 메일로 도움이 되었다는 메일을 받거나, SNS에 돌아다니는 뿌듯함 정도를 받는 것이다.

 

우리가 흔히 조직을 운영한다고 하면 다음과 같은 단어를 떠올린다. 리더십, 비전, 정보공유, 조직문화, 인재영입, 성과측정 등의 단어들 말이다. 사실 이건 IT업계 뿐 아니라 다른 업계에도 적용되는 내용이겠지만 멋진 비전은 양질의 인재를 불러고오 양질의 인재들은 멋진 비전을 만들고 더 나아가 좋은 비전으로 꽃 피워 낸다. 선순환 구조인 것이다. 여기서 빠지면 안 되는 게 선순환이 있으면 악순환도 있다. 구린 비전은 훌륭한 인재들이 탐을 내지 않고 영입도 어렵다. 그리고 그들은 비전을 개선시키거나 비전에 큰 희망이 없이 왔기에 더 나은 조직으로 나아가기 힘들다는 악순환 모델도 존재한다.

 

이거 완전 달걀이 먼저냐 닭이 먼저냐? 아닌가요. 좋은 인재가 중요한거에요 좋은 비전이 중요한 거예요? 사실 힌트가 있었다. 본 글의 제목은 무엇인가? Product Studio를 운영하는 방법이다. 개발 조직, 제품 조직 여하튼 무언가를 계속 만드는 곳이라는 것이다. 즉, 닭이니 달걀이니 운운하기 전에 양계장이라는 인프라를 만들어 놓는 게 먼저다. 여기서 양계장이 가지는 것은 리더십과 조직문화이다. (기둥=Pillar라는 개념과도 같다. : 넥슨에 있었을 때 썼던 개념)

 

리더나 매니저를 맡은 사람은 가지(branch)가 되어야한다. 가령 A라는 리더가 있다면 그 리더와 함께 일하는 혹은 함께 일하고 싶어 하는 사람들(leaf)이 "A가 있어서 내가 이 팀에서 일한다(팀에 오고 싶다)"라는 게 되어야 한다. A는 여기서 아까 말한 기둥 때문에 해당 조직(회사)에 있는 모델을 구성해야 한다. 그렇게 하나의 Tree를 만들어야 한다. 줄기, 기둥, 잎(leaf)이 있어야 한다. 그럼 뿌리(root)는? 이 조직 와 운명을 같이 하는 C레벨 혹은 최종 의사결정권자 정도 될 것이다. 뿌리만 있으면 다시 시작이야 할 수 있겠지만 썩은 뿌리거나 이미 줄기, 기둥, 잎이 시들어 있는 것은 접목시킨다 해서 좋은 결과가 나올 일 없다. 식물을 키워본 사람은 알 것이다. 썩은 줄기, 썩은 뿌리, 썩은 잎은 빨리 떼어 낼수록 좋다. (진짜 그래야 더 잘 자람)

 

그럼 좋은 가지, 좋은 기둥, 좋은 뿌리가 되기 위해선 어떤 방법이 있나요? 방법이 없다. 정말이다. 개인적으로 유니콘 스타트업의 대표님들이나 대기업 임원, 대표님들과 이야기 할 일이 왕왕 있는데. 100명이 있으면 100명 모두 답이 다르다. 자신의 성격과 소질에 맞는 리더십을 찾아서 개발해야 한다.

 

음? 아까 잎-가지-기둥-뿌리가 있으면 상위 리더십을 따라 하면 되는 거 아닌가요? 그것도 아니다. 자기에게 맞는 리더십이 있을 것이다. 어떤 이는 힘들고 강력한 철권통치 형태의 리더십을 잘하는 이가 있을 것이고 어떤 리더는 서번트 형태의 섬기는 리더십을 보여주는 경우도 있을 것이다. 나의 성질에 맞는 리더십을 만들어 나아가는 게 맞다. 이상한 책 읽지 말고...

 

얼마 전에 참여하는 모임에서 김상연 님이 울지 않는 새 일화(鳴かない鳥)를 설명해주셨다. 이는 일본 전국시대의 대표적 무장 3명을 가지고 울지 않는 새를 어떻게 울게 할 것인가? 

 

• 鳴かぬなら 殺してしまえほととぎす(울지 않으면 죽여버릴 터이니 두견새야) -오다 노부나가
• 鳴かぬなら 鳴かせて見せようほととぎす(울지 않으면 울려 보이마 두견새야) - 도요토미 히데요시
• 鳴かぬなら 鳴くまで待とうほととぎす(울지 않으면 울 때까지 기다리마 두견새야) - 도쿠가와 이에야스

 

흔히 리더십에 대한 글이나 책을 읽으면 꼭 등장하는 내용이다. 뭐 이것뿐이겠는가? 카리스마 리더십, 서번트 리더십부터 시작해 우리가 일을 하다 보면 다양한 리더를 만나게 된다. 빠른 결정을 내려주는 리더, 장고를 거치고 결정을 내리는 리더, 권위적인 리더, 수평적인 리더, 타협을 하는 리더, 단호한 리더, 새로운 것을 빠르게 캐치하는 리더, 기존에 하던 걸 꿋꿋이 밀고 나아가는 리더.. 읽으면서 느끼겠지만 정답은 없다.

 

 

 

우리는 일로 만났지만 생각보다 상성이라는 게 존재한다. 인간이기에 어쩔 수 없다. 좋고 착한 사람들 모아놓았다고 잘 지낸다는 보장이 없다. 악의가 없더라도 각자 맡은 업무와 이해관계 속에서 갈등과 반목이 생길 수 있다. 이게 우호적이고 상향적 경쟁이면 당연히 권장되어야겠지만 조직 내 반목과 견제는 보통 부정적 반응을 가져오는 경우가 많다. 걔 중 가장 조심해야 할 것이 업무상 라인을 넘어 사적인 파벌이 생기지 않도록 리더가 원천 차단하는 것이다.

 

요즘 유행하는 MBTI이니 고전이었던 DISC, OCEAN과 같은 사람 성격 분류 방법부터 비과학적이지만 혈액형, 별자리, 띠, 행성 등까지 개개인을 분류하는 방법은 많다.(결국 리더니 매니저니 해도 개인이고 사람이니) 이런 다양한 사람들과 어떻게 리더는 소통해야 할까? 사실 답은 명확하다. 애매하지 않으면 된다. 이는 군사학, 지휘관 교육에서도 많이 나오는 거지만 작전 계획서에는 "Commander's intent:지휘관의 의도"가  명기되어 있다. 이는 전쟁이라는 불확실하고 돌발적 이벤트가 연속적으로 터지는 상황에서도 지휘관의 의도와 우리 조직의 최종 목적을 잘 전달하기 위함이다. "아니 회사가 군대도 아니고... 비유가 맞나요?" 그래서 OKR이 나오고 이걸 통해 달성하고자 하는 목적을 뚜렷하게 하고 허튼 일이 안 생기게 하는 것이다.

 

 

[ 오카모토 요시키 ]의 기획 강의 ( 2001/10/09)

1. 게임아이디어 아이디어를 게임화 할까의 여부 결정 4가지 조건 ①들어서 즐겁다. 누구에게 이야기해도 ...

blog.naver.com

캡콤의 프로듀서인 오카모토 요시키가 예전에 한국에 와서 강연을 한 적이 있는데(2001년). 이때 "남에게 일을 시키는 방법"에 대해 말하는 부분이 무척 인상 깊다.

하수는 그냥 일을 시킨다.
중수는 왜 해야 하는지 이유를 설명하며 일을 시킨다.
고수는 제가 하겠습니다!라고 자발적으로 나서게 만든다.
궁극은 "나는 이 일을 하기 위해 태어난 것이다."라고 믿게 만든다.

요는 사람들에게 자발성을 부여하는 것이다. 이것은 종교적인 무언가 하고도 닮아있다. 사명감을 쥐어주고 자발적으로 일을 하게 만드는 것이다. 그렇기에 우리가 보여줘야 하는 것은 비전이다.

 

경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커의 책을 몇 개 보아도 재밌는 부분이 있다. 걔 중 인상 깊은 게 <비영리단체의 경영(Managing the Nonprofit Organization)>이다. 기존의 <Management> 서적에서 피터 드러커는 예전에는 회사가 공장을 소유하고 생산 수단을 소유해 운영하였지만 현대에 이르러선 지식 노동자가 등장하고 지식노동자는 스스로 생산수단을 소유하고 있다. 그러니 이직이라는 것도 상대적으로 쉽게 일어난다. (이것은 스스로 생산수단의 소유권이 강할수록 더욱 잦게 일어난다.) 이것을 막으려면? 비영리 단체에서 경영하듯 하면 된다. 즉, 사람들을 자원봉사자(volunteer) 대하듯 관리하라는 것. 금전적 보상이나 사회적 명성이 아닌 자발성, 긍지, 성취감 등을 쥐어주며 일을 시켜야 한다는 것을 피터 드러커는 1900년대 초에 말했다. (진짜 이 아저씨는 뭘까)

 

그래서 Product Studio를 어떻게 운영하냐고?

• 좋은 비전, 좋은 인재의 선순환 구조를 만들어야 한다.
• 그러기 위해선 애매하지 않은 뚜렷한 리더십(곤조?)이 있어야 한다.
• 단순한 금전적 보상, 처우가 아닌 자발성, 긍지, 성취감을 구성원이 잘 느낄 수 있게 만들어야 한다.

이상이다. 그럼 다음 글에서 다시 만나요.