가을달

우리 제품의 명줄, 잔존율(리텐션)이 중요한 이유

이해봄 — Sun, 22 Jan 2023 11:28:23 +0900

'리텐션' 전략은 서비스의 성장을 위해 반드시 필요한 전략 중 하나입니다. '리텐션'이란 고객이 우리 서비스에 얼마나 오래 머무는지를 확인하는 것으로, 이를 측정하는 방식은 다양합니다.

리텐션을 측정하는 쉽지만 비교적 덜 유용한 방법은 1개월, 1주, 혹은 1일 후에 더 이상 활동하지 않는 활성 사용자의 비율을 살펴보는 것입니다. 이 방법은 유용하지만, 신규 사용자와 오래된 사용자를 섞기 때문에 비즈니스의 지속가능성에 대한 중요한 정보를 놓칠 수 있습니다. 그래서 저는 '코호트 리텐션'이라는 수치를 살펴보기를 추천드립니다. 코호트 리텐션은 n개월, n주, n일 후에도 여전히 활동하는 신규 사용자는 몇 % 인지를 살펴보는 것입니다. 이 수치는 사용자의 장기적인 "고착도"를 보여줍니다.

2023.01.14 - [프로젝트 매니지먼트] - 코호트 분석만 알아도 제품 초기 성장에 도움이 된다.

이번 글에서는 코호트 리텐션을 이해하기에 가장 적절한 방법으로 차트를 만드는 방법에 대해 이야기하고 있습니다. 이 차트를 기반으로, 비즈니스에 대한 3가지 중요한 사실을 확인할 수 있습니다.

첫째, 시간이 지남에 따라 리텐션이 증가하는지 감소하는지

둘째, 어떤 것이 매우 잘못되고 있는지 혹은 매우 잘되고 있는지

마지막으로, 리텐션 그래프가 Smile 모양으로 변하고 있는지 (평탄화 느낌)

리텐션율이 떨어지는 추세가 멈췄다면, 제품에 가치를 찾은 특정 사용자 집단이 존재한다는 것을 의미합니다. 이는 제품의 시장성을 발견하는 가장 좋은 방식이기 때문에 중요한 정보입니다. 리텐션을 증대시키는 것은 제품의 가치를 높이는 것과 관련이 있습니다. 다음은 사용자에게 제공되는 제품의 가치를 높이는 방법은 사실 명확합니다. 하는게 어려워서 그렇죠.

고객의 문제를 더 잘 해결하세요. 고객이 원하는 문제를 10배 더 잘 해결한다면 어떤 반응을 보일까요? 고객의 이상적인 해결책은 무엇일까요? 이상적인 해결책을 찾아 거꾸로 일하는 것이 좋습니다. 예를 들어, "컨시어지" 같은 서비스를 희망하는 사용자를 위해 챗봇을 만드는 것이 고객의 예약 리텐션을 30%까지 증대시킬 수 있습니다.
더 많은 문제를 해결해 주세요. 제공하는 제품으로 해결할 수 있는 문제의 범위를 넓히는 것이 중요합니다. 예를 들어, 우버는 자동차와 관련된 다양한 서비스를 론칭했고, 인스타카트는 월마트와 같은 새로운 제휴사를 더했으며, 인스타그램은 스토리를 추가했습니다.
제품을 더 저렴하게 만드세요. 제품의 ROI를 높이기 위해서는 할인을 제공하거나 장기간 구독 서비스에 높은 할인율을 제공하는 것이 좋습니다.
더 빠르고 더 믿을 수 있게 만드세요. 로딩 시간을 줄이거나 중요한 사용자 흐름에서 충돌을 제거하는 것과 같은 최고의 기능을 만드는 로드맵은 의외로 단순합니다.
네트워크 효과가 일어날 때까지 기다리세요. 마켓플레이스(예: 에어비앤비)나 SNS(예: 스냅챗)과 같은 네트워크 효과를 가져갈 수 있는 비즈니스는 더 많은 사용자가 사용해야만 "제품"이 더 큰 가치를 지닐 수 있습니다.
세상의 변화를 기다리세요. 운이 좋으면, 세상의 변화가 제품의 리텐션을 증대시키는데 큰 도움이 될 수 있습니다.
다른 문제를 풀어내는 피봇팅을 시도해 보세요.

만약 리텐션을 개선하고자 하는 노력이 여전히 충분한 결과를 내지 못한다면, 다른 문제에 집중해 보는 것도 좋은 방법입니다. 예를 들어, 사용자들이 제품을 충분히 이용하지 않는 이유가 가격이 높아서라면, 가격을 낮추는 전략을 시도할 수 있습니다.

하지만 한 가지 명심해야 할 점이 있습니다. 우리 서비스에 장기간 머물러 있는 고객의 목소리를 기반으로 기능을 추가하는 것은 의외로 큰 도움이 되지 않습니다. 하지만, 제품팀은 이에 가장 많은 시간을 할애하죠. 제 경험상, 리텐션을 극단적으로 높이는 진정한 방법은 신규 사용자의 경험에 있습니다. 이러한 점을 기억하면서, 다른 문제를 풀어내기 위한 피봇팅 전략을 수립하는 것이 좋습니다.

위에서 소개된 방법들은 모두 제품에 대한 사용자 경험을 개선하여 리텐션을 향상시키는 방법들입니다. 리텐션은 비즈니스의 성장을 위해 매우 중요한 지표 중 하나이기 때문에, 제품 개발자 혹은 창업자라면 리텐션을 개선하는 방법에 대해 항상 고민해야 합니다.

코호트 분석만 알아도 제품 초기 성장에 도움이 된다.

이해봄 — Sat, 14 Jan 2023 22:19:57 +0900

하나의 서비스나 제품이 성공적이 되기 위해서는 이용자들의 행동을 분석하는 것이 매우 중요합니다. 이러한 분석 방법 중 하나가 코호트 분석입니다. 코호트 분석은 동일한 기간 동안 동일한 특성을 가진 사람들을 모아 분석하는 방법입니다. 즉, 특정 이용자 집단을 기간에 따라 분류하여 해당 서비스의 기능을 개선하며, 이용자들의 참여도 및 이용률을 높일 수 있습니다.

코호트 분석을 통해 분석할 수 있는 데이터는 전환률, 리텐션률, 이용자의 목표 달성률, 이용자의 수익률, 이용자 당 세션, 이용자 당 페이지 뷰 수, 이용자 당 세션 기간, 이용자 당 전환률 등이 있습니다. 이를 통해 이용자들의 행동을 관찰하면서 제품수명 주기와 유저수명 주기를 파악할 수 있으며, 시간이 지남에 따라 특정 그룹들의 행동이 어떻게 변화하는지에 대해 파악할 수 있습니다.

예를 들어, 신규 유저가 앱을 다운로드한 후 10일간의 이용률을 분석하면 해당 서비스의 온보딩 품질과 고객 경험이 이들에게 만족을 시켰는지에 대한 여부를 파악할 수 있으며, 제품의 품질과 운영, 고객 지원 서비스의 개선을 진행할 수 있습니다.

또한, 코호트 분석을 통해 특정 기간 내 이용자 그룹의 행동이 다른 기간의 이용자 그룹과 어떤 차이가 있는지도 쉽게 파악할 수 있습니다. 이러한 방식으로 코호트 분석은 이용자들의 행동을 관찰하는 동시에 이들을 깊이 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 제품의 품질과 운영, 고객 지원 서비스의 개선 등의 방법을 제시하여 제품이 성공적으로 발전할 수 있도록 돕습니다.

하지만 코호트 분석 시 고려해야 할 점은 두 가지입니다. 첫 번째는 기간에 대한 정의, 두 번째는 어느 유형의 유저인지에 대한 정의입니다. 또한, 코호트 분석에서는 같은 기간 동안 동일한 특성을 가진 사용자들을 모아서 분석하므로, 이용자 분류 시에는 임의로 유저들을 구분해서 분석하면 안 됩니다. 대신 분류할 때는 꼭 "기간"과 "특성"을 기준으로 잡아야 합니다.

예를 들어, 온라인 쇼핑몰에서 코호트 분석을 한다고 가정해보겠습니다. 이 쇼핑몰의 서비스 개선을 위해 새로 가입한 사용자 그룹을 중심으로 분석해보고자 하는 것입니다. 이 경우, "기간"은 새로 가입한 사용자가 언제부터 언제까지인지를 정해야 하며, "특성"은 새로 가입한 사용자인지, 기존 사용자인지에 대한 분류를 해야 합니다.

코호트 분석을 통해 사용자 그룹을 세분화할 때는, 기간과 특성 뿐 아니라 다른 변수들도 고려해야 합니다. 예를 들어, 이용자들의 나이, 지역, 이용하는 기기, 성별 등을 고려하여 분류한다면 더욱 정확한 결과를 얻을 수 있습니다.

코호트 분석의 결과를 활용하여 서비스를 개선하고 사용자 경험을 향상시키는 것이 중요합니다. 따라서, 적절한 분류 기준과 변수를 선택하고 이를 기반으로 정확한 분석을 수행해야 합니다. 이렇게 되면 "고객을 그룹으로 나누어 분석"한다라는 특성 때문에 세그먼트와 코호트가 헷갈리는데 나누면 이렇게 설명할 수 있습니다.

세그먼트는 전체 고객을 특정 기준으로 나누어 분류하는 방법이며, 이는 고객의 성향, 특성 등을 기반으로 나눌 수 있습니다. 예를 들어, 나이, 성별, 지역, 소비 패턴 등을 기준으로 분류하는 것입니다.

반면 코호트는 동일한 기간 동안 동일한 특성을 가진 고객들을 모아 분석하는 방법입니다. 즉, 특정 기간에 고객이 처음 이용한 시점을 기준으로 하여 이들의 행동을 분석합니다. 예를 들어, 2019년 1월에 가입한 고객 그룹과 2019년 2월에 가입한 고객 그룹을 비교하여 분석하는 것입니다.

세그먼트는 고객의 성향 등을 기반으로 분류하므로, 시간의 흐름에 따라 특성이 변화하지 않습니다. 즉, 세그먼트 분석을 통해 나눈 고객 그룹은 항상 동일한 특성을 가진 그룹입니다.

반면 코호트는 동일한 기간 동안 동일한 특성을 가진 고객 그룹을 분석하므로, 시간에 따라 고객 그룹의 특성이 변화합니다. 따라서 코호트 분석을 통해 고객 그룹의 행동 변화를 파악할 수 있습니다.

또한, 세그먼트는 전체 고객을 대상으로 분석하는 반면, 코호트는 일정 기간에 가입한 고객 그룹을 대상으로 분석합니다. 따라서 세그먼트 분석은 전체 고객을 대상으로 하는 마케팅 전략 수립에 유용하며, 코호트 분석은 고객의 행동 변화를 파악하여 제품 개선과 리텐션률 개선에 활용됩니다.

코호트 분석은 제품 초기 성장을 돕는 데 매우 유용한 도구 중 하나입니다. 예를 들어, 새로운 제품이 출시되면 사용자들은 처음에는 궁금해하며 많은 이들이 제품을 시도해 볼 것입니다. 하지만 시간이 지날수록 일부 사용자들은 제품을 더 이상 사용하지 않을 것입니다. 이것이 바로 제품의 이탈 현상이며, 이를 예방하기 위해서는 사용자들의 행동을 분석하고, 이들의 만족도를 증진시킬 수 있는 기능을 추가하거나 개선해야 합니다.(리텐션 개선)

이때 코호트 분석을 이용하면 사용자들의 행동 패턴을 파악하고, 그들의 이탈을 예측할 수 있습니다. 예를 들어, 새로운 이용자 그룹의 이탈률을 알고 있으면 해당 이탈률이 낮은 그룹의 특성을 파악하고, 이를 기반으로 이탈률을 낮추기 위한 적절한 전략을 수립할 수 있습니다.

또한 코호트 분석을 통해 서비스의 전반적인 품질을 개선하고, 사용자 경험을 개선하여 이탈률을 낮추는 것 외에도, 성장을 위한 다양한 전략을 수립할 수 있습니다. 예를 들어, 코호트 분석을 통해 유저들이 어떤 기능을 가장 많이 사용하고, 어떤 유저 그룹이 제품에 가장 많은 가치를 더할 수 있는지를 파악하여, 이를 바탕으로 제품의 미래 방향성을 설정할 수 있습니다.

왜라는 질문의 함정

이해봄 — Wed, 9 Nov 2022 18:11:46 +0900

일을 잘하는 사람들의 사고방식을 담은 아티클이나 책을 보면, 대부분 "Why(왜)?"가 가장 중요하다고 강조합니다. 사실 모든 일의 시작점은 "Why?"라고 할 수 있습니다. "Why?"의 중요성은 항상 강조해도 지나치지 않습니다.

하지만 실제 일을 하다 보면, 왜 이 일을 해야 하는지 모를 때가 생깁니다. 보통 이런 경우는, 상사가 어떤 방향이나 특정 지시를 내렸는데, 내가 스스로는 왜 이 일을 해야 하는지 납득이 안 갈 때입니다. 분명 내가 생각하는 방향보다 더 나은 방안이 있는 것 같은데, 혹은 왜 이런 결정을 내렸는지 이해가 되지 않는다는 생각이 들 때, 자연스럽게 왜 이 일을 해야 하는지에 대한 의문이 들어옵니다.

이런 경우, 왜 이런 지시가 내려왔는지 이유와 배경을 설명해 달라고 해서 납득하는 것이 가장 좋습니다. 그러나 이유와 배경을 물어보기 어려운 상황일 수도 있고, 내 바로 위의 사람도 이유와 배경을 모르고 더 위에서 지시가 내려왔으니 해야만 하는 상황일 수도 있습니다. 또한 이유와 배경을 들었지만 여전히 이해가 안 가는 채로 맡은 일을 해야 하는 상황일 수도 있습니다.

일을 하다가 "왜 이 일을 해야 하지?"라는 고민을 백날 해봤자, 명쾌한 답을 얻기는 쉽지 않습니다. 그런 경우에는 일단 시작하는 것이 좋은 방법입니다. 일단 시작하는 것은 여러 가지 이유로 좋은 선택입니다. 첫째로, 조직의 측면에서 일이 되어야 합니다. 조직은 일하려는 곳이며, 모든 사람들이 동일한 생각과 의견을 가질 수는 없습니다. 그러나 모두가 동일한 목표를 가지고 있으며, 이를 위해서 일단 시작해야 합니다. "왜 이 일을 해야 하는지 모르겠다"고 하면, 이를 이해할 조직이 얼마나 될까요?

또한, 정확히 왜 이 일을 하는지 알아도, 일을 잘 해내는 것은 다른 문제입니다. Why를 알고 있다고 해서 좋은 결과를 낼 수는 없습니다. 좋은 결과를 내기 위해서는 좋은 실행이 필요합니다. Why를 알면 좋은 실행을 할 수 있지만, Why를 알고 있다고 해서 좋은 실행을 하는 것이 필수 조건은 아닙니다. Why를 모르더라도 좋은 실행을 할 수 있어야 합니다. 또한, Why를 모르고 일단 시작을 해보면, 어느 순간 왜 이 일을 해야만 하는지 알게 될 수도 있습니다. 경우에 따라 다르지만, "아 이래서 이 일이 필요했구나"하는 것을 느낄 수도 있습니다.

특히 스타트업에서 일하는 경우, Why를 알기 위해서 시간을 다 보내고 실행하지 않는 것은 최악의 선택입니다. 물론 의사결정자는 Why를 파고들어서 답을 얻어내야 합니다. 그게 의사결정자가 하는 일이기 때문입니다. 아무리 좋은 아이디어와 전략을 세우고, 정교한 가설을 세웠다고 하더라도, 이게 실제로 통할지는 시장에서 고객의 반응을 봐야 합니다.

성공할 것이라고 믿었던 전략도 실패할 수 있고, 가설 검증에도 실패할 수 있습니다. 이러한 경우에는 빠르게 실행해서 결과를 보고, 이를 통해 새로운 것을 배우는 것이 중요합니다. Why를 알기 위해 많은 시간을 사용하는 것은 불필요한 일입니다. 실행을 하면서도 왜 이렇게 실행을 하는지, 더 효율적이거나 효과적인 방법은 없을지 생각하는 것처럼 실행에 대한 'Why'를 생각할 수 있습니다.

실행하는 과정에서 왜 이 일을 이렇게 하는지, 왜 이해가 안되는지 등을 생각할 수 있습니다. 이러한 생각은 'Why'의 대상을 외부의 관점에서 내부의 관점으로 바꾼 것입니다. 내부의 'Why'를 파고들면서 다른 것들을 배울 수 있습니다.

하지만 이런 경우에도 'Why'를 고민하지 않는 것은 아닙니다. 자신의 관점과 기준에 대해 생각하고 이해한 후, 왜 이 일을 이렇게 하는지 이해되지 않는다면 이를 바탕으로 대화를 하여 나만의 관점을 만들어낼 수 있습니다. 또한 이 생각은 왜 해야 되는지 모르겠다는 생각의 근거가 될 수 있어서 좀 더 논리적인 대화를 할 수 있습니다.

타인을 가늠해야할 때, 아니 저기 MBTI 말구요.

이해봄 — Fri, 9 Sep 2022 23:10:41 +0900

새로운 장소를 방문하다 낯선 환경에 당황한 적이 있나요? 이런 상황에서는 낯선 광경, 소리, 냄새에 정신이 혼미해질 수 있습니다. 새로운 팀과 사람들을 만나는 것도 여러모로 비슷한 느낌을 받을 수 있습니다. 새로운 환경에 놓인다면 어디서부터 시작해야 할지 잘 모르겠지요. 하지만 여행과 마찬가지로 낯선 바다를 항해하고 주변 사람들을 알아가는 방법도 있습니다.

따라서, 새로운 팀이나 사람과의 첫 만남을 여행의 시작이라고 생각하세요. 새로운 곳으로 여행을 떠날 때와 마찬가지로 준비를 해야 합니다. 미리 조사를 통해 무엇을 기대해야 하는지 알아두세요. 만나게 될 사람이나 팀에 대해 최대한 많이 알아보세요. 여기에는 웹사이트나 소셜 미디어 페이지를 살펴보고, 해당 업계에 대해 읽어보거나, 지인에게 물어보는 것도 포함됩니다. 이렇게 하면 대화를 시작하기에 좋은 출발점이 되고 자신감과 준비성을 높이는 데 도움이 됩니다.

프로젝트 매니저로서 상대방에 대해 알아가는 것은 프로젝트의 성공에 매우 중요한 요소 중 하나입니다. 저는 이걸 ROOM이라고 하는데요.

Research : 상대방을 만나기 전에 숙제를 하세요. 상대방의 배경, 이전 프로젝트, 관리 스타일 등을 조사하세요. 이를 통해 상대방의 강점과 약점을 이해하고 미팅을 준비하는 데 도움이 됩니다.

Observe : 미팅 중에 시간을 내어 상대를 관찰하세요. 상대방의 바디랭귀지를 관찰하고 의사소통 방식에 귀를 기울이세요. 이를 통해 상대방의 성격과 문제 해결 방식에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다.

Open : 여행할 때와 마찬가지로 상대방에 대해 열린 마음과 호기심을 가지세요. 프로젝트에 대한 접근 방식과 기대치에 대해 질문하세요. 이렇게 하면 친밀감을 쌓고 보다 생산적인 업무 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다. 상대방과 생산적인 관계를 구축하는 데는 시간이 걸립니다. 하룻밤 사이에 절친한 친구가 되기를 기대하지 마세요. 인내심을 갖고 상대의 입장을 이해하며 존중하세요.

Mindful : 프로젝트 관리자는 자신이 다른 사람들에게 어떻게 비치는지 잘 알고 있어야 합니다. 눈을 마주치고, 열린 자세를 취하며, 중립적인 목소리 톤을 유지하세요. 이렇게 하면 친근하고 전문적으로 보이는 데 도움이 됩니다.

관찰력, 개방성, 호기심을 가지면 다른 사람의 생각과 감정에 대한 통찰력을 얻을 수 있으며, 이를 통해 보다 생산적이고 만족스러운 관계를 구축할 수 있습니다.

결론적으로, 새로운 팀과 사람들을 알아가는 것은 어려울 수 있지만, 여행할 때와 마찬가지로 약간의 준비와 열린 마음과 호기심을 가진다면 누구와 만나든 의미 있는 관계를 구축할 수 있습니다. 그러니 짐을 싸서 새로운 발견의 여정을 떠나보세요. 여행 중에 어떤 놀라운 사람들을 만나게 될지 모릅니다. 요즘 어떤 모임을 가나 MBTI를 묻는 경우가 많아서 쓰는 글이긴 합니다.

MBTI(마이어스-브릭스 유형 지표:Myers-Briggs Type Indicator)는 자주 사용되는 재미있는 성격 평가 도구입니다. MBTI는 외향/내향, 감각/직관, 사고/감정, 판단/지각의 네 가지 이분법에 따라 개인의 선호도를 파악하도록 설계되었습니다. MBTI는 자기 인식과 팀 빌딩에 유용한 도구가 될 수 있지만, 상대를 평가하는 신뢰할 수 있는 방법은 아닙니다. 물론 진지 빨면 지는 거 알지만, 사실 이건 몇 가지 근거가 있습니다.

MBTI는 과학적으로 타당하지 않습니다: MBTI는 건전한 과학적 원칙에 기반하지 않으며 경험적 증거가 부족하다는 비판을 받아왔습니다. 많은 연구자들이 MBTI의 타당성에 의문을 제기하고 있으며, 일부 전문가들은 이를 평가 도구로 사용해서는 안 된다고 제안합니다.
- The Myers-Briggs Personality Test Is Pretty Much Meaningless" (Vox): https://www.vox.com/2014/7/15/5881947/myers-briggs-personality-test-meaningless
- What's Wrong With the Myers-Briggs Personality Test?" (Psychology Today): https://www.psychologytoday.com/us/blog/give-and-take/201309/whats-wrong-the-myers-briggs-personality-test

MBTI는 쉽게 조작할 수 있습니다: MBTI는 자기 보고 도구이므로 개인이 자신의 응답을 조작하여 자신을 더 유리하게 표현할 수 있습니다. 따라서 개인의 성격 유형을 정확하게 평가하기 어려울 수 있습니다.
- The Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): Is It Valid?" (Psychology Today): https://www.psychologytoday.com/us/blog/cutting-edge-leadership/201210/the-myers-briggs-type-indicator-mbti-is-it-valid
- The Problem With the Myers-Briggs Personality Test" (The Atlantic): https://www.theatlantic.com/science/archive/2018/05/myers-briggs-test-is-bullshit/560925/

MBTI는 포괄적이지 않습니다: MBTI는 네 가지 이분법으로 개인의 선호도만 평가하며 감성 지능, 동기 부여, 가치관 등 성격의 다른 중요한 측면은 고려하지 않습니다. 즉, MBTI는 종합적인 평가 도구가 아닙니다.
- The Myers-Briggs Personality Test Is Flawed and Misused. Here's Why (Business Insider): https://www.businessinsider.com/myers-briggs-test-flawed-misused-2013-5
- The Myers-Briggs Personality Test Is Bunk But We Can't Stop Loving It (Fast Company): https://www.fastcompany.com/3062389/the-myers-briggs-personality-test-is-bunk-but-we-cant-stop-loving-it

MBTI는 고정관념으로 이어질 수 있습니다: 개인이 자신의 성격 유형에 따라 다른 사람에 대해 가정할 수 있기 때문에 MBTI는 고정관념과 편견으로 이어질 수 있습니다. 이는 오해를 불러일으키고 효과적인 커뮤니케이션을 방해할 수 있습니다.
- "Why the Myers-Briggs Test Is Totally Meaningless" (The Cut): https://www.thecut.com/article/why-the-myers-briggs-personality-test-is-meaningless.html
- "Why the Myers-Briggs Test is Still So Popular" (Harvard Business Review): https://hbr.org/2018/05/why-the-myers-briggs-test-is-still-so-popular

MBTI는 자기 인식과 팀 빌딩에 유용한 도구가 될 수 있지만, 다른 사람을 이해하기 위한 유일한 근거로 사용해서는 안 됩니다. 대신 시간을 내어 상대방을 개인적으로 알아가고, 상대방의 관점에 귀를 기울이며, 솔직하고 개방적으로 소통하세요. 이렇게 하면 비즈니스와 삶 모두에서 보다 생산적이고 만족스러운 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다.

참고로 저는 ESFJ입니다. (???)

당신도 할 수 있다! 조직을 망치는 현장 메뉴얼

이해봄 — Wed, 31 Aug 2022 00:08:57 +0900

내가 못하면 님들도 못해야합니다. 이 무슨 악마와 같은 방법이? 라고 할 수 있지만 실제로 이런 시대가 존재 했다. 바로 세계대전과 냉전(Cold-War)시대! 세계적으로는 서로 전쟁한다고 여념이 없고 이후에는 소비에트 연방(소련)과 미국을 중심으로 한 서방 국가들이 핵무기의 존재로 대놓고 싸우지는 못하고 대리전을 하거나 스파이들의 암약 등으로 서로를 견제하던 이 시기가 있었다. 물론, 요즘에는 당연히 다르지만… 여하튼, 냉전시대가 소비에트 연방의 해체로 90년대에 이러한 반목의 시대가 끝나며(?) 십여년이 지나 이런 문서가 공개 되었다. <Simple Sabotage Field Manual:Strategic Services(손쉬운 방해공작 현장 매뉴얼)>

제목을 보면 웃음이 나올 수 있겠지만 1944년 세계 2차대전이 한창일 무렵 지금의 CIA의 전신인 OSS에서 요원들에게 교육한 매뉴얼로 말 그대로 적대 국가, 조직, 기관에 위장 취업에 성공 했을 때 어떻게 조직을 망칠 수 있는지를 적어 놓은 책이다. 사실 지금 보니 유머로 넘어갈 수 있지만 실제 저 시대에는 저렇게 트롤링 했다는 걸 생각해보면 충격적이지 않을 수 가 없다. 한 번 내용을 보시라 떠오르는 사람이 있다면 그 놈이 바로… 아니다. 농담이고 여튼 냉전시대까지 유용했다는 이 메뉴얼을 한 번 살펴보자

[공통] 조직과 생산성에 대해 일반적인 방해방법

어떤 일이 있더라도 지휘/명령체계를 반드시 지키도록 강요한다.
절대로 의사결정을 빨리 할 수 없도록 한다.(의사결정을 앞당기지 못하도록 한다)
최대한 자주 회의를 열게 한다.
의사소통, 회의록, 해결 방법을 토씨하나 놓치지 않고 정확한 표현으로 작성한다.
스스로를 합리적이라 여기며, 회의 참석자들도 “합리적”이 되라고 요구한다.
간단하게 해결할 수 있는 안건도 ‘위원회(TF)’에서 검토하게 한다.
위원회는 최소한 5명 이상으로 구성하고 가능한 한 더 많은 사람으로 구성한다.
업무추진을 위해선 더 많은 연구와 리서치, 검토가 필요하다고 유도한다.
중요한 업무와 관련 없는 주제, 이슈를 가능한 자주 제시한다.
지난 회의에서 결정된 사항을 되풀이해서 검토하도록 유도한다.

[본인이 매니저/팀장이라면]

직원들에게 정해진 절차를 요구한다.
절차와 지침에 대해 끊임없이 되묻고, 그게 맞는지 따져보게 한다. 가능하다면 같이 불평불만한다.
절차의 진행을 최대한 늦춘다. 이미 준비된 것이 있더라도 모든 것이 완벽하게 갖춰지기 전까지는 먼저 제시하지 않는다.
(조직에) 새로운 기기/재료를 요구한다. 만약 주어지지 않는다면 항의한다. 좋지 않은 기기로는 좋은 제품/서비스를 만들 수 없다고 경고한다.
조직의 사기와 생산성을 함께 낮춘다. 잘 못하는 직원을 칭찬하고 보상한다. 잘하는 직원의 직무수행에 대해 비판하고 차별한다.
새로운 구성원에게 불완전하거나 잘못된 지침을 준다.
새로운 구성원들이 중요도가 낮은 업무에 집중할 수 있도록 업무를 할당한다.
중요한 업무가 있어도 회의를 자주 열고 일을 마치지 못하도록 한다. 그리고 업무가 완성되지 않으면 해당 직원을 탓 한다.
될 수 있는 한 문서작업의 양을 늘린다. : 모든 보고를 문서화하고 중간 검토를 많이 한다.
복사-붙여넣기로 업무를 진행한다.
업무 권한의 문제를 계속해서 꼬투리 잡는다. 윗선의 허락이나 승인없이 업무를 진행해도 되는 건지 끊임없이 지적한다.
업무 결제절차를 가능한 한 복잡하게 만든다. 아무리 간단한 일이더라도 3명 이상의 승인/결제를 거치도록 한다.
새로운 직원이 경험을 쌓을 수 있는 시간과 자원을 주지 않는다.
문서의 형식, 제출일자, 오탈자 등을 집요하게 따진다.

[본인이 사무직이라면]

복사작업을 할 때 문서의 순서를 뒤섞는 실수를 범한다.
유사한 이름을 활용해 혼란스럽게 하거나 잘못된 주소를 사용한다.
필수서류는 빼먹는다.
중요한 연락을 받았을 때, “대표/팀장은 바쁘다”, “다른 전화를 받고 있다”고 말한다.
메일은 최대한 늦게 열어본다.
사람과 조직을 혼란스럽게 하는 소문을 퍼트린다.

[본인이 일반적인 직원(피고용인)이라면]

일을 대충하고 좋지 않은 장비, 기기, 업무환경 등을 탓한다. 이런 것들이 일을 잘 못하게 하고 있다고 불평한다.
중요한 업무절차를 생략하거나, 각종 서류를 입력할 때 누락한다.
느리게 일한다.
한 번에 끝낼 수 있는 업무를 두세 번에 나눠서 진행하는 등 업무수행에 필요한 행동절차를 최대한 늘린다.
업무수행에 가능한 많은 방해물을 만든다. 즉, 업무 이외의 시간을 대폭 늘린다. 도구를 잃어버리고 찾는데 시간을 쏟거나 화장실에서 필요한 것보다 더 오래 있다가 돌아온다.
각종 규정을 잘못 이해하고 실수한다.
모든 상황에서 울거나 흐느낀다. 히스테리를 부린다.

사실 이 메뉴얼은 20페이지 정도 되는 적은 분량이지만 조직을 망하게 만드는 비기는 다 들어가 있다. 이 가이드의 핵심은 구성원들의 동기부여 떨어뜨리나 도구·목표·타이밍의 복잡도를 높여서 진행, 결정이 어렵게 만들거나 사보타주를 통해 일 자체를 안해버리는 방식이 주를 이룬다.

자, 이제 당신은 조직을 망치는 방법을 알았다. 이제 결정하자.
당신은 조직을 망칠 것인가? 아니면 살릴 것인가?

같이 알아두면 좋은 올리비에 시보니 교수의 인터뷰

“나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐”

나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐 Cover Story 전략적 결정 최고 전문가 올리비에 시보니 교수

www.chosun.com

보도자료를 처음 써야 할 때 하면 좋은 것들

이해봄 — Mon, 29 Aug 2022 22:01:47 +0900

개인적인 경험담을 기반으로 작성하는 글입니다. 이 글을 읽게 되는 시점에 따라 다르게 접근할 수는 있을 것으로 보지만 원리는 다르지 않습니다. 2015년 무렵 보도자료를 배포해야 하는 일을 맡게 된 적 이 있습니다. 정확히는 할 사람이 없어서 하게 된 적이 있었는데 그때 기록으로 남겼던 것을 정리할 겸 적어봅니다.

보도자료 내보야야 하는 시점

보통 `네타(재료)`가 있을때 내야 합니다. 소재라고 해도 좋고 주제라고 해도 좋은데 보통 아래와 같은 것들입니다.

1. 투자 유치, 상장 준비, 엑시트

2. 실적 달성, 돌파

3. 신규 서비스 출시/업데이트

4. 인재 채용, 업계 유명인사 영입(C레벨 급)

5. 기타(복리 후생, 캠퍼인, 이벤트 등)

순서대로 언론사에서 잘 다뤄줄 순위입니다. 보도자료 작성이야... 양식도 있겠지만 보통은 쓰는 쪼가 있었을 것입니다. 기존의 가다(양식)에 맞게 쓰는 곳도 있고 아니면 야마(메인 주제)에 따라서 다루는 게 다를 수 있지만 작성에 꿀팁이 있진 않습니다. (GPT 인공지능 모델로도 써지는 게 보도자료인 세상에...)

중요한 것은 언론에 어떻게 다뤄질까

인데 보통 다음과 같은 방법을 많이 씁니다.

기자 리스트를 통해 직접 보내는 방법
뉴스와이어, 뉴스럴 등의 대행 서비스 이용
투자사가 있다면 투자사 홍보팀을 통해 배포
홍보대행사와 계약해 진행하는 방법

이렇게 있습니다. 어느 정도 짬이 있는 회사면 기자 리스트가 이미 있는 곳도 있고, 없는 곳은 신입이 오면 이거 모으는 일부터 시키는 곳도 있습니다. 주요 언론사 돌아다니며 기자 분들 이메일 주소 모으는 일입니다. (어렵진 않으나 무척 막일)

사실 여유자금이 된다면 배포 대행서비스를 쓰거나 홍보 대행사(KPR, 포스트컴 등)를 쓰는 것도 방법입니다. 이들은 리스트도 있고 자체 네트워크나 전략도 있어 돈이 있다면 나쁘지 않은 선택입니다.

보도자료 메일 전송 시 주의 사항

대용량 파일, 고용량 이미지 지양 → 메일 용량 이슈도 있지만, 기자도 사람인지라 번거롭게 하는 건 잘 안 보게 됩니다.
별도의 클라우드 서비스를 통해 다운로드 링크 제공 → 구글 드라이브, 원드라이브 등을 통해 word, hwp 혹은 jpg 등의 보도자료와 관련된 것을 모아놓은 폴더를 같이 공유하면 좋습니다. (나중에 스스로 관리할 때도 좋음)
여러 개 자료를 보내지 말기 → A라는 네타가 있었으면 이거에 대한 보도자료만 딱 보내는 게 좋습니다. 여러 개 보내봐야 같은 이야기를 다양하게 할 뿐, 기자 입장에선 다룰 이유가 옅어집니다.
독촉하지 말기 → 언제 게재되나요? 수정 언제 되나요? 회신 꼭 주세요. 등으로 압박하지 말기. 나는 한 번 독촉하는 거지만 기자 입장에선 이런 독촉을 수십수백 받을 때도 있습니다.
기대하지 말기 → 보낸다고 무조건 게재되는 게 아닙니다. 기자 성향에 따라 매체 특성에 따라 안 다룰 수도 있습니다. 안 실어 준다고 따지기 보단 기사 가치판단에서 왜 후순위로 밀렸을까 고민해 보면 좋습니다. (보통 해당 매체에서 뭘 다루는지를 보면 됩니다.

성과 측정

보도자료 뿌린다고 끝일까요? 아닙니다. 이제 시작입니다. 초반에 많이 놓치는 것 중 하나가 많이 올라갔으니 장땡이라고 생각하는 것인데 사실 이다음부터가 정말 중요합니다.

보도자료 배포 시 많은 매체에서 다뤄지는 건 좋은 방향은 많으나 어떻게 소비되는지를 봐야 함
→ 독자들이 궁금해하는지, 후속 보도가 있거나 추가 보도 문의가 오는지

정량적으로 매체수, 기사수가 포인트라기보다는 정성적으로 독자들이 어떻게 반응하는가, 파급력 있는 기사인가를 봐야 함
→ 공유(바이럴) 등이 많이 되고 있는지, 활발한 댓글 혹은 SNS 노출이 되고 있는지, 타 매체에서 우라까이 하는지

기자도 사람이기에 너무 대놓고 홍보 투성이인 글은 자연스럽게 거릅니다. 여러분도 그러잖아요. 그리고 짜임새 없고 수정할 것투성이(오타, 비문 등)인 기사 역시 다뤄지지 않을 것입니다.

PR을 하면서 보도자료 다를 때 당연히 회사 홍보가 목적이긴 하지만 매체, 기자들과 어떻게 연을 쌓고 그들의 매체 성향 및 방향을 이해하는 것도 중요합니다. (미디어 리스트나 기자 리스트를 그래서 만드는 것) 보도자료라는 것은 쓰는 것도 인간이고 발행을 결정하는 것도 인간이고 읽는 것도 인간이기에... 결국 관계를 어떻게 가지고 우리가 어떻게 발전시킬지를 생각해야 합니다.

예전에는 무슨 술자리 영업이니 뭐니 하는 이상한 풍습이 있었다면 이제는 그것이 아닌 기자의 성과로도 이어질 수 있는 보도자료를 배포하는 것이 가장 중요한 것 같습니다.

물론, 몇 년 전 이야기라 지금은 좀 달라졌을 수 있지만 주변 이야기 보니 크게 달라지진 않은 것 같습니다.

PR 홍보 담당자들도 기자들도 파이팅입니다.

가을달 블로그 탄생 이유

이해봄 — Mon, 29 Aug 2022 16:00:11 +0900

봄은 시작을 하는 계절이고 태양이 길어지기 시작합니다. 가을은 수확의 계절이고 달이 길어지기 시작합니다. 해봄은 무엇이든 해보자라는 뜻도 있지만 봄과 해를 담은 단어 입니다. 해봄이 한 것을 수확하고 기록으로 남겨 밤에 곱씹어보고자 이 블로그를 만들었습니다.

한국콘텐츠진흥원 2022 콘텐츠 스텝업 강연

이해봄 — Sun, 28 Aug 2022 22:55:00 +0900

2022년 8월 24일 한국콘텐츠진흥원과, 문화체육관광부에서 진행한 2022 콘텐츠 스텝업에서 AI 관련 연사로 다녀왔습니다. 생성 모델 AI의 가능성과 앞으로 눈 앞에 와 있는 인공지능 기술과 예측되는 미래에 대해 이야기 했습니다.

스크럼에 대한 거의 모든 것

이해봄 — Sun, 28 Aug 2022 22:17:09 +0900

들어가기에 앞서

제목부터 거창한 책, 굳이 번역하면 <스크럼: 절반의 시간 안에 두 배의 일을 하는 기술> 정도인데 한국에선 왜인지 <스타트업처럼 생각하라>라는 이상한 제목으로 번역 되었다. 스크럼의 창시자이자 애자일 선언문에도 참여했던 제프 서덜랜드가 직접 지은 책으로 내용 대부분을 스크럼과 그 효능(?)에 대해 이야기 하고 있다.

세 줄 요약

낭비되고 있는 것을 파악하고 제거하라. 그럼 최고로 가는 길이 활씬 쉬워진다.
은탄환은 없다. 지름길도 없다. 실패를 두려워 하지 말고 성실히 반복하고 학습해 나아가자.
스크럼의 핵심은 선택과 집중 그리고 자율과 동기부여이다.

내용

원래 책은 1장부터 9장까지 나뉘어져 있지만 개인적으로 크게 3가지 파트로 나눌 수 있다. 비효율과 낭비 줄이기, 실제로 작동하는 스크럼 계획하기, 실제로 스크럼 운영하기. 물론, 마음대로 나눈 것이기에 개인의 시선임을 감안하고 보시고 꼭 책을 읽어보면 좋을 것 같다.

비효율과 낭비 줄이기

FBI와 록히드마틴 이야기
- 2001년에 시작된 FBI의 버추얼 사건 파일(VCF) 프로젝트, 3년동안 1억 7000만 달러를 사용하고 완성조차 못됨. (시제품이라는 것도 못만듦) → 프로젝트실패 선언 이후, 많은 사람들이 조직을 떠남.
- 2005년, FBI는 새로운 프로젝트 센티넬을 시작, 예산은 4억 5100만 달러로 책정, 제작기한도 넉넉히 2009년까지로 정함. 거기다 록히드 마틴이라는 대기업을 파트너로 둠.
  - 2010년, 보고된 바에 따르면 센티넬 프로젝트는 절반정도만 진행되었다고 함. 놀라서 외부기관을 통해 파악해보니 6~8년 정도 시간이 더 필요하고 예산도 3억 5000만 달러 정도 더 필요하다고 함.
⇒ 실패의 이유? 일하는 방식 때문에 (직업윤리, 기술적 난이도 등은 문제가 아니였다!)
2005년, 록히드마틴은 자세하고 멋진 간트차트를 통해 프로젝트를 설명하고 고평가를 받아 수주 받음
- 프로젝트의 진행과정을 모든 사람이 쉽게 알아볼 수 있도록 도표로 정리한다는 건 매력적인 일이다.
  - 왜? 일이 진행 되고 있는 것 처럼 보이니까. 물론, 일이 실제로 진행되고 있을 순 있다.
  - 하지만, 실제론 상황을 속이기 위해서 작성되는 경우가 더 잦다. (의도던 의도가 아니던)
  - 하나의 변수가 생기면 폭포수 방식에선 뒤의 것들이 다 영향을 받을 수 밖에 없음
  - 꼭 폭포수가 아니더라도 간트차트라는 구조 자체가 그렇게 설계 되어 있음. 새로운 일이 추가 되면 자연스럽게 다른 것들은 밀림
경영자들은 통제와 예측 가능성을 원함. 안전빵을 치길 원한다.
- 그러다 보니 시작하기도 전에 많은 계획을 세우거나 지킬 수 없는 계획을 세움
- 참여자들의 활동 범위를 과하게 정해 놓고 서로의 범위를 정하면, 필연적으로 실패할 수 밖에 없음
스크럼은 프로젝트 준비과정에 왜 그토록 많은 시간과 노력이 투입되어야 하는지에 대해 의문을 제기 하는 방식
- 이것은 소프트웨어 개발에서 더욱 효과적으로 적용된다.
- 왜? 소프트웨어 개발에서도 팔레트 법칙(8:2)는 유효함 → 기능이 10개 있으면 핵심 사용자가 쓰는 기능은 2개 정도.
2010년, FBI는 애자일(+스크럼) 방식을 도입하기로 함
- 계획은 12개월안에 250명이었던 개발 인력을 52명으로 줄이고 예산은 2000만 달러만 쓴다고 선언
- 사실 이 선언은 아무 근거가 없었음. 실제로 FBI의 CTO 제프 존슨은 아래와 같이 말함
- “프로젝트의 완료시점이 언제가 될지는 팀이 얼마나 성장하느냐에 달려 있습니다. 이는 팀이 얼마나 빠르게 가속하느냐를 봐야 완료시점을 가늠할 수 있습니다.”
- 이 말은 팀의 가속을 저해하는 “방해요소"를 없애야한다로 귀결됨
이 방식을 도입하고 2주 간격의 스프린트를 진행. 그러면서 각 2주 마다 Demo를 만들어 시연함.
- 2주마다 한 것은 방해요소를 찾고 제거하고 무엇에 집중해야할지 찾는 과정
- 개발된 시스템을 직접 사용할 사용자들에게 데모를 직접 쓰게 한다던지
- 프로젝트의 책임자들이 2주마다 진척상황을 계속 확인하며 피드백을 준다던지
⇒ 실제로 이 방식은 내부적으로 신뢰를 쌓고 더 프로젝트가 고객 중심이 되는데 큰 도움이 됨
물론, 개발기간은 오버해서 18개월 걸리긴 함. 하지만 10년 넘게 FBI를 괴롭히고 예산을 잡아먹던 하마는 2012년 7월 FBI 모든 업무에 성공적으로 도입되며 사라졌다.

닭과 돼지의 우화
- 실제 일하는 사람과 시키는 사람은 입장이 다름
- 이해관계자와 책임자+실무자는 명확히 구분되어야함
- 그리고 돼지는 칭찬 받아야 마땅함. 아주 성대하게!
그래서 스크럼 그거 어떻게 하는건데?
- 사실 이미 1995년에 논문으로 정리까지 함. 창시자 왈 세월은 지났지만 “본질은 바뀌지 않았다.”
- 스크럼은 말 그대로 럭비의 그 촘촘한 스크럼 형태를 말하는 것이다. 포인트는 slack(느슨)하지 않다는 것
- PDCA 사이클, 말 그대로 계획(Plan)하고 실행(Do)하고 확인(Check)하고 행동(Act)한다. ⇒ 포인트는 확인하고 행동(개선)하는 것
- 연습과 실행을 끊임 없이 하는 것. 이것이 스크럼의 본질.
⇒ 이것을 반복 하는 것만으로 완전히 새로운 경지에 도달 할 수 있다.

SCRUM Development Process.pdf

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실제로 작동하는 스크럼 계획하기

이미 여러 연구로 증명 되었듯, 시간과 결과는 전혀 비례 관계가 아님.
- 하지만 여전히 많은 사람들은 시간에 집착함 → 매몰비용에 대한 미련
- 시간을 강요하기 시작하면 사람들은 동기를 잃고 좋은 결과를 내지 못함
최고의 팀이란 무엇인가?
- 높은 수준의 목표를 가지고, 높은 수준의 권한과 책임을 쥐고 복합적인 기능을 수행하는 팀.
- 이러한 팀은 당연히 성공할 수 밖에 없다.
- 핵심은 팀 구성원들이 모두 스스로 동기부여가 되어야 한다는 것이다. 위의 3가지는 동기부여를 위한 장치일 뿐이다.
- 사람들이 자신의 입장만 보는게 아니라 팀 전체를 보고 팀의 최선을 위해 행동하게 만들어야 한다.
2011년, 이집트 혁명 당시 NPR(언론사)의 사례
- 처음에는 NPR은 본사의 워싱턴으로 자주 보고를 하는 방식을 취하고자 했음 (특종, 최신 뉴스를 위해)
- 불행인지 다행인지 이집트의 통신 인프라 문제로 NPR과 워싱턴 본사는 연락이 매우 안되었음
  - 연락을 하루에 딱 2번만 하기로 함. 12시간 간격으로.
  - 처음 의도와 다르게 당시 NPR 종군 기자들은 직접 결정하고 판단해 움직여야 했음
    - 워싱턴 본사는 딱 2가지 질문만 할 수 밖에 없었다.
      - 지난 12시간 동안 작성된 기사는 무엇인가?
      - 앞으로 12시간 동안 어떤 것을 할 것이고 무엇이 방해인가?
    - 워싱턴 본사는 방해요소를 제거 하는데만 온전히 집중하고 작성된 기사를 발행만함
- NPR은 2011년 이집트 혁명을 가장 잘 전달한 언론사가 되었고 그 해 각종 상과 찬사를 받게됨
본의 아니게 이상적인 스크럼을 실행한 경우
- 이해관계자는 방해요소에만 집중하고, 책임자+실무자는 해야하는 일에만 집중함
- 거기다 모두가 높은 수준의 목표의식(역사적인 사건을 다룬다)과 자율성(뭘 취재하고 어떻게 행동할지)을 가지고 행동함
- 이런 긍정적인 사례는 이라크전 당시 A팀, 서지 작전의 사례, 세일즈포스닷컴 사례 등 여러개 존재함
반대로 NASA나 리먼 사태같은 경우, 과거의 방식(폭포수, 간트)를 고수하다 발생함
- 절차를 중시하고 보고하는 것을 중시하다 보면… 언젠가 터진다.
- 잎사 밀했든 간트 차트는 멋져보이고 현황 파악에는 좋지만 지속적 관리, 계획 세우기에는 적합하지 않음
- 조직이나 팀의 이익이 아니라 단기적 이익, 개개인의 이익만 추구하면 문제는 생긴다.
- 이런 사람들은 정보를 숨기고 자신이 정보를 쥐고 있는게 이익이라 판단한다.
정보는 공개 될 수록 좋다? (OverComm is Always Right?)
- 지연된 소프트웨어 프로젝트에 추가적으로 인력을 투입하면 속도는 더욱 늦어진다. → 브룩스의 법칙
- 인간의 두뇌는 한계가 명확함. 인간의 단기 기억에 들어갈 수 있는 정보는 대략 4개 정도.
- 브룩스의 법칙은 이런 인간의 두뇌의 한계를 여실히 보여주는 사례
  - 새로이 투입된 사람들은 제 시간을 내기 까지 시간이 걸림
  - 팀내 새로운 사람이 늘어날 수록 우리 두뇌가 처리해야하는 정보의 양은 폭발적으로 늘어남
- 정보과잉은 좋은 현상이지만 그것은 팀이 적정 수준일 때나 하는 말
  - 불필요한 에너지 소모와 비효율을 막기 위해서라도 작은 수준을 유지해야함
  - 적정한 팀원은 4명~8명 정도, 최대 12명을 넘으면 안된다.
스크럼 마스터의 등장
- 이 방식이 좋다는 건 알겠는데… 이게 생각보다 엄청 귀찮음
- 스프린트, 일일회의, 검토, 회고 등 잔잔바리 + 큰 일이 산발적으로 일어나는데… 이걸 담당할 사람이 필요해짐 → 리더이자 코치인 존재가 필요했음 → 마스터라는 호칭을 붙이기로 함.
- 마스터의 역할? “우리가 잘하고 있는 걸 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?” 질문하는 사람
- 풀어 말하면 우리를 방해하는 것을 정리하고 우리가 잘하는 것에 집중하게 만드는 사람
스크럼을 계획할 때는
- 팀의 목표를 명확하게 하고
- 팀 구성원들에게 어떤 권한과 책임을 줄건지 정하고
- 어느 정도의 규모로 어떻게 진행할 것인지 정하고 진행하기

실제로 스크럼 운영하기

스크럼을 실제로 운영하다 보니…
- 콰트로프로의 사례
  - 커뮤니케이션 맵핑을 통해 정보의 흐름이 어떻게 되고 어디에서 정체되는지 파악
  - 정보 포화도를 90%까지 끌어 올림 → 정보의 불평등을 없앰 + 직장내 직함을 없앰
  - 매일 회의를 진행해서 상황을 자주 공유하고 서로 도우며 같은 목표를 향해 나아감
- 그런데.. 회의를 1시간씩 하고 있거나 말하는 사람만 말하고 있더라.. 그래서 몇가지 규칙을 세우기로함.
  - 스크럼의 데일리 회의는 같은 시간에 진행된다.
  - 회의 시간은 15분을 넘기지 않는다.
  - 모든 팀원은 회의에 적극적으로 참여 해야한다.
- 스크럼을 한다고 하고 “업무보고"시간으로 여기는 경우가 많이 발생
  - 스크럼은 말그래도 미식축구의 작전 타임과 가깝다.
  - 작전타임에 자기가 어떤 포지션이고 몇 야드를 뛰었다고 말할 것인가?
  ⇒ 스크럼 시간에는 상대팀 라인맨을 따돌리기 힘들다, 러닝게임은 어려우니 패스게임으로 전략을 바꾸자 같은 이야기를 해야한다.
  - 했던 일 중심이 아니라 자신을 방해하고 있는 요인과 어떤 계획을 가지고 움직일지를 나누고 도움을 줄 수 있는 부분이 있는지 보는 시간이 되어야함
스크럼은 즉효약이 아니다.
- 보통 3~4번째 스프린트 정도에 폭발적인 생산성 증가가 일어남
- 스크럼은 시스템을 만들고 사람을 그 안에 집어 넣는 방식이 아니다 → 같은 사람, 같은 조건이라도 다른 결과가 나옴
- 스크럼에서 중요한 건 리듬, 이 리듬을 타고 이게 반복이 되며 촘촘해 지는 것이 목표임
약간의 긍정 편향은 스크럼에 큰 도움이 된다.
- 긍정적인 것을 계속 반복하면? 스스로에게 확신을 주면서 좋은 결과를 이끌어 냄
- 나쁜 결과는 자연스럽게 줄어들 것 그럼? 이 리듬을 잘 타기만 하면 스스로 동기부여는 저절로 됨
- 다만, 좋은 리듬이라고 판단해 계속 하는게 사실은 나쁜 것일 수 있음
  - 이것에 빠지면 시간 낭비가 되는데 이건 상상이상으로 심각한 피해를 가지고 옴
  - 어떤 조직은 이것을 파악 못해 전체의 85%를 헛짓한 경우도 있었음
  - 그럼 어떻게 해결하나? → 하나씩 해라. 병렬로 처리하면 이런 함정에 빠질 확률이 높다.
    - 자신이 동시에 여러개를 처리하고 있다고 생각해 바쁨에 중독됨
    - 멀티테스킹이라는 것은 하나에 집중을 못해서 하는 것. 실제로 사람은 대체로 한 가지 일을 하면서 다른일 을 하고 싶어하는 충동을 억누르지 못함..
스크럼에서 멀티테스킹은 독이다.
- 앞서 말했듯, 인간의 두뇌엔 한계가 명확함 → 하지만 인간은 자신의 능력을 과신함..
- 애자일, 스크럼, 린 등에서 말하는 방식은 결국 선택과 집중임을 잊지 말자.

스크럼은 성실한 사람들에게만 좋은 결과를 준다.
- 성실이라는 것은 크게 두가지로 나뉜다.
  - 미루지 않는 것
  - 목표를 향해 정진하는 것
- 얼핏보면 당연하지만 실제로 많은 사람들은 못지킨다.
- 이것은 시작 자체를 그르치게 만든다. (미루거나 목표를 불투명하게 하는 것)
성실하다는 것은 무리하라는 것이 아니다.
- 인간은 마감이 가까워 질 수록 더 시간을 쓰는 경우가 있음.
- 사실, 정해진 일을 꾸준히 한다면 초과 근무할 가능성이 크게 줄어듦
- 멀티테스킹, 방해 등이 성실함을 무너뜨리고 초과 근무를 유도한다.
  - 하지만 사람들은 간혹 이 Over Working을 성실로 착각한다.
  - 고용주 입장에선 근무시간이 적은게 불만일 수 도 있지만…
    - 이것은 직원들의 자율성을 기르는데 큰 도움이 된다. (무엇에 집중해야하는지 스스로 판단 내릴 수 있게 만들 수 있음) → 강제로 시간 제한 하는 방법도 있다.
이 모든 것은 자연스러워 한다.
- 이론적으로만 접근하면 이 세상에 문제는 없었을 것이다.
- 스크럼의 주요한 목표는 무의미한 낭비를 막는 것이다.
  - 회의시간이 16분이 되었다고 해서, 문서화 작업에 열을 올렸다고 잘못된게 아님.
  - 어느 분야건 최고가 된 사람들은 이렇게 말한다. “원칙에 충실했으며, 끊임없이 반복해 연습했다.”
  - 낭비적인 요소, 불필요한 요소를 없애고 자신의 능력을 최대한 발휘하면 자연스럽게 고수가 된다.
  - 원칙에 충실했다 보다는 끊임없이 반복해 연습했다에 무게를 두기

알쓸신잡

상대적 비교를 통한 추정

상대 추정 방식 = 비교원칙으로 추론의 가장 기본이 되는 예측 방법론

우리가 옷을 사러 갈 때, 대부분의 사람들은 자신의 어깨 넓이, 팔 길이, 가슴 넓이 등의 신체 사이즈를 가지고 가서 옷의 어깨, 소매, 가슴 넓이 등을 줄자로 측정한 후 구매하지 않습니다.

우리는 보통 옷을 살 때 사이즈를 본다면 S, M, L, XL, XXL, XXXL 또는 44, 55, 66, 77 등으로 나누어 구매한다. M 사이즈는 S보다는 크고 L 보다는 작다. 이 사이즈의 차이를 알고 선택하는 것이 비교 원칙의 상대 추정이다. XL 라면 우리는 S보다 정확히 얼마나 더 큰지 계측한 정량적 수치 비교는 못하지만 S보다 매우 크다라는 정성적인 상대 추정이 가능하다. ⇒ 인류는 이 방법에 이미 무척 익숙해져 있음

델파이 기법

1950년 RAND사가 개발한 다양한 전문가의 의견에 따른 예측 방법론이다. 관리자(의견조정자)가 주관이 돼 전문가 5∼20명의 의견을 2∼3회 청취하고 피드백을 받아 최종 라운드 예측의 평균값 또는 중앙값으로 결과를 예측하는 방법이다.

첫째, 알고자 하는 내용을 전문가들에 물어보고 그 응답 결과를 4분위수(예, 판단 유보, 부정, 잘 모름, 동의)로 정리한다. 이를 전문가에게 다시 제시하고, 자신의 답을 수정할 용의가 있는지를 묻는다.

둘째, 양 극단의 4분위수를 벗어난 전문가에게는 그 이유를 구체적으로 제시하도록 요구한다.

셋째, 전체 결과를 정리하고 다시 질문을 배분하다. 이때 전문가들끼리 의견 교류는 허용하지 않는다.

넷째, 4분위수를 벗어난 답을 한 전문가에게 그런 답을 한 이유를 다시 묻는다.

다섯째, 이런 과정을 반복해 결과의 오차 범위를 줄여 결국 최종 합의를 이끌어낸다.

포커카드 계획 기법

포커카드 계획 기법은 Wideband Delphi 및 Magic Estimation (Silent Grouping, Affinity Estimation, Swimlanes Sizing 또는 Relative Estimation이라고도 함)의 세 가지 산업 표준 추정 방법론에서 영감을 받아 만들어짐. 애자일 팀이 작업 일정이나 규모를 추정할 때 사용하는 도구. 팀 전체가 참여하고 의사소통을 활발히 하여 신뢰성있는 추정치를 얻을 수 있다.

팀원들이 카드를 한 벌씩 나누어 갖는다.
제품 책임자나 팀원은 추정해야 할 아이템을 제시한다.
정확히 어떤 기능인지 등을 파악하며 아이템에 대해 논의한다.
각 추정자는 자신의 추정치가 적힌 카드 한 장을 다른 사람이 볼 수 없게 뒤집어 내려 놓는다.
모두 카드를 내려 놓았으면 동시에 카드를 뒤집는다.
모두 같은 카드가 나오면 그 값으로 추정은 확정된다.
가장 높은 값과 낮은 값을 제시한 추정자들은 그렇게 생각한 이유에 대해 설명한다.
견해 차이에 대해 계속 논의하며 기능을 구체화한다.
추정치가 수렴될 때까지 반복한다.

몇 가지 주목할만한 특수 카드들이 있다.

0 : 이 스토리는 이미 완료된 것이다. 혹은 이 스토리는 일도 아니다. 단 몇 분 안에 끝낼 수 있다.
? : 정말 뭔지 모르겠다.
커피 컵 : 생각하느라 너무 지쳤다. 커피 한잔 하러 갑시다.

스토리 텔링

애자일 에픽은 고객 또는 최종 사용자의 요구/요청에 따라 특정 작업(사용자 스토리라고 함)으로 분할할 수 있는 작업의 구조이다.

사용자 스토리는 애자일 프레임워크에서 가장 작은 작업 단위로 소프트웨어 사용자의 관점에서 표현한 최종 목표이며 기능이 아니다.
사용자 스토리는 최종 사용자 또는 고객의 관점에서 작성한 소프트웨어 기능에 대한 일반적인 비공식 설명이다.
사용자 스토리의 목적은 어떤 작업이 고객에게 특정 가치를 제공하는 방법을 명확히 설명하는 것을 목표로 함. "고객"은 전통적인 의미에서 외부 최종 사용자일 필요는 없으며 조직 내에서 팀에 의존하는 동료 또는 내부 고객일 수도 있다.
사용자 스토리는 간단한 언어로 된 몇 문장을 통해 원하는 결과를 간략하게 설명한다. 자세한 내용은 다루지 않는다. 팀에서 합의하면 나중에 요구 사항이 추가될 수 있다.

용자 스토리의 여러 가지 주요 이점은 다음과 같습니다.

스토리는 사용자에게 초점을 맞춥니다. 해야 할 일 목록을 사용하면 팀은 완료 표시해야 하는 작업에 집중할 수 있지만, 스토리 컬렉션을 사용하면 팀은 실제 사용자의 문제 해결에 집중할 수 있습니다.
스토리는 공동 작업을 가능하게 합니다. 최종 목표가 정의되면 팀은 협력하여 사용자에게 가장 적합한 서비스를 제공하고 목표 달성 방법을 정할 수 있습니다.
스토리는 창의적인 솔루션을 촉진합니다. 스토리는 팀이 최종 목표를 가장 잘 해결하는 방법에 대해 비판적이고 창의적으로 생각하도록 유도합니다.
스토리는 추진력을 만듭니다. 각 스토리를 완료할 때마다 개발 팀은 작은 도전과 작은 승리를 누리고 추진력을 이끌어냅니다.

스크럼 방법론

2020-Scrum-Guide-Korean.pdf

0.45MB

프로덕트 오너를 정한다.
스크럼팀을 조직한다.
스크럼 마스터를 정한다.
백로그를 만들고 작업의 우선순위를 정한다.
백로그의 작업규모를 추정한다.
스프린트 계획을 수립한다.
모든 것을 투명하게 한다.
일일 회의를 진행한다.
스프린트를 검토하거나 혹은 스프린트 데모를 한다.
스프린트를 회고 한다.
곧바로 다음 사이클을 시작한다.

[GPT 시리즈 ②] Transformer, 그거 완전 망한 영화 아니냐?

이해봄 — Sun, 28 Aug 2022 11:15:39 +0900

이거 아닙니다.

Transformer는 자연어 처리 분야에서 혁신적인 발전을 가져온 모델 중 하나로, 기존의 RNN 계열 모델들의 문제점인 긴 문장 처리와 연산 속도 등의 한계를 극복하고자 2017년 Vaswani 등의 논문 "Attention is all you need"에서 제안되었습니다. 사실 이후에 BERT의 발표로 Transformer 기반 언어모델의 시대가 도래했지만 이건 왜 성능이 좋은지를 이해해야 합니다.

Transformer는 기존의 RNN 계열 모델들과 달리, 입력 시퀀스와 출력 시퀀스를 동시에 처리하는 encoder-decoder 구조를 사용합니다. 여기서 시퀀스란 단어(word) 같은 무언가(something)의 나열을 의미 합니다. 보통이걸 기계번역(흔한 번역기를 생각하면 됩니다.)를 예시로 많이 드는데 이런겁니다.

I am a boy → 나는, 소년, 이다

단순하게 말하면, (i), (am) (a) (boy)는 4개이고, (나는) (소년) (이다)는 다른 시퀀스 길이를 가지는데 시퀀스-투-시퀀스(seq2seq) 테스크는 이렇게 주어진 길이가 달라도 해당 테스크를 수행하는 데 문제가 없어야 합니다. 기계번역을 예시로 들었듯 이런 방식은 이전부터 이어져 왔습니다.

Transformer는 seq2seq 테스크에 특화된 모델로, 기계 번역 뿐만 아니라 임의의 시퀀스를 해당 시퀀스와 다른 속성을 가진 시퀀스로 변환하는 작업에도 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 제주 앞바다의 한 달치 기온 데이터를 사용하여 앞으로 1주일간 하루 단위로 태풍이 발생할지를 예측하는 과제(기상 상황에 대한 시퀀스 → 태풍 발생 여부의 시퀀스) 역시 Transformer로 수행할 수 있습니다. 그리고, 이를 가능케 하는 핵심적인 구조가 바로 Attention 메커니즘입니다.

Transformer의 Encoder는 입력 문장을 받아서, 각 단어의 특성을 추출하고 문맥 정보를 학습합니다. 이를 위해, 입력 문장의 모든 단어들을 Embedding Layer를 거쳐 순차적으로 입력하고, 이후에는 Multi-Head Attention과 Feed-Forward Network를 거쳐 출력됩니다.

Multi-Head Attention은 입력 문장의 단어들 간의 상호작용을 고려하여, 각 단어의 중요도를 산출합니다. 이때, Query, Key, Value 세 개의 벡터를 이용해 각각 다른 가중치를 부여하여 계산합니다. 이를 여러 개의 Head로 나누어 병렬 연산을 수행합니다.

Feed-Forward Network는 Multi-Head Attention을 거친 결과물을 바탕으로, 각 단어의 특성을 추출합니다. 즉, Multi-Head Attention에서 계산된 단어 간의 관계를 바탕으로, 단어별로 다른 특성을 추출하고 이를 다음 레이어로 전달합니다.

Decoder는 Encoder에서 추출한 정보와 함께, 이전 단계에서 생성한 결과를 이용하여 번역된 문장을 출력합니다. 이때도 Multi-Head Attention을 사용하며, 하나의 셀에서 Decoder 입력 시퀀스의 이전 위치에 있는 단어들의 정보를 함께 고려합니다. 그리고, 이전 단계에서 생성된 결과물과 Encoder에서 추출한 정보를 이용하여, 다음 단어를 예측하게 됩니다.

결론적으로, Transformer는 입력 문장을 처리하는 Encoder와 출력 문장을 생성하는 Decoder로 구성되어 있으며, Attention 메커니즘을 이용하여 문장 내 각 단어들의 상호작용을 고려합니다. 이를 통해, 기존의 RNN(Recurrent Neural Network) 계열 모델보다 더욱 효과적인 문장 처리와 번역 성능을 보여줍니다.

RNN계열 모델은 순차적인 데이터, 즉 시퀀스 데이터를 처리하는 모델입니다. 이 모델은 이전에 처리한 입력 데이터의 상태를 다음 입력 데이터에 반영하면서, 입력 시퀀스의 특성을 파악하고 결과를 출력합니다.

RNN은 기본적으로 시간적인 연속성을 고려하여 데이터를 처리하는 모델로, 입력 시퀀스를 끝까지 처리하면서 hidden state라는 내부 상태값을 갱신합니다. 이때 hidden state는 이전에 처리한 입력 데이터의 상태를 보존하는 역할을 합니다.

하지만 RNN 모델은 시퀀스가 길어질수록 학습 불안정성이 발생하고, 입력 데이터와 출력 결과 간의 장기 의존성(long-term dependency)을 처리하는 데 한계가 있습니다. 이러한 문제점을 극복하기 위해 LSTM(Long Short-Term Memory)과 GRU(Gated Recurrent Unit)와 같은 변형 모델들이 등장하였습니다.

LSTM 모델은 hidden state와 함께 Cell state를 사용하며, 각 단계마다 Cell state를 조절하여 입력 데이터의 흐름을 보다 잘 파악할 수 있습니다. 또한, GRU 모델은 LSTM 모델과 마찬가지로 입력 데이터의 흐름을 조절할 수 있지만, 조절 게이트의 수를 줄임으로써 더 간결한 구조를 가집니다.

RNN 계열 모델은 자연어 처리 분야에서 많이 사용되며, 기계 번역, 챗봇, 문서 요약 등의 분야에서 활용됩니다. 하지만 RNN 모델은 입력 데이터와 출력 결과 간의 장기 의존성을 처리하는 데 한계가 있었습니다. 이때, Transformer와 같은 모델이 등장함에 따라 기존의 시퀀스 데이터 방식에 폭발적인 생산성 향상이 일어났다는 것을 의미 합니다.

그럼 우리가 조금만 기억을 더듬어서 딥러닝에서 등장한 다양한 개념들에 대해서 이야기하는 것을 다음 편으로 삼아보겠습니다.