[시리즈] ③ 평가는 해야 할 것 아닌가요? 어떻게 보상을 나눌까요?

이제 다 왔다. OKR이라는 도구가 협업을 하는 데 있어 공통의 목표를 제시하고 더 나아가 스스로 모티베이션과 우리가 처치해야 할 일을 구체화, 가시화하는데 도움이 된다는 것을 지난 글로 알았을 것이다. 우리가 명심해야 하는 것은 OKR은 도구이고 우리는 이걸 용도에 맞게 잘 사용하면 된다는 것이다.

 

하지만, 이런 질문도 당연히 뒷따라온다. “아니 그래도 회사인데 평가와 보상을 해야 하잖아요. 기준이 없으면 어떻게 합니까?”, “공산주의도 아니고 평가, 정량적 지표 없이 그냥 같은 인상률로 임금 올리자는 건가요?” 일단, 맞는 말이다. 그럴 순 없다. 모두에게 같은 보상을 주는 것은 일을 열심히 하는 고용인의 의욕 저하의 요인도 될 수 있고 사보타주를 유도하기도 한다.

 

사측의 마인드를 가지는 것은 나쁘지 않다. 다만, 자신이 어딘지 알아야한다.

앞선 글에서 S.M.A.R.T 분석기법을 이야기 했다. 이 방식을 통해 우리가 계속 표현하고 있는 “달성률”이 아닌 기여도를 제대로 바라볼 수 있다. 사실 이 기법도 George T. Doran 박사가 1981년에 발표한 <There's SMART way to write goals and objective> 논문까진 아니고 아티클에서 나온 기법이다. 그러니까.. 41년전 글이다. 당시 많은 주목을 받은 글이지만 지금에 와서 보면 해당 글에선 무엇을 해야 하는지는 있지만 어떻게 해야 하는지 사례나 방법에 대한 이야기가 없다.

S.M.A.R.T 기법은 약자인데 다음과 같은 단어들의 집합이다. Specific(타겟설정/세분화), Measurable(측정 가능하게 만들 것), Assignable(책임과 권한에 대해 명시), Realistic(현실성 있는지), Time-Related(마감을 지킬 수 있는지)의 앞글자를 따서 S.M.A.R.T 기법이라고 부르는 것인데 처음 나왔을 땐 말장난으로 쓰였다. (붙여 쓰면 스마트인걸 굳이 설명 안 해도 될 것이라 믿는다.)

오케이. 저게 뭔 말인진 알겠는데 저걸로 어떻게 기준을 세워서 평가한다는 건가요? 뭐, 그렇다. 저것들은 그냥 뻔한 이야기 일 수도 있다. 하지만 개개인과 일에 맞춰 평가를 한다는데 의미가 있다. 각 항목을 설명하면 다음과 같다.

Specific(타겟설정/세분화)
누구를 평가할 것인가가 핵심이다. 이것은 사람이 될 수도 목표가 될 수도, 프로젝트가 될 수도 있다. 무엇을 평가할 것인지 정하고 이것을 명확히 해놓으면 다음 단계인 Measurable도 훨씬 쉬워진다.

 

Measurable(측정 가능하게 만들기)
누군가 말했듯, 기록하지 않으면 측정할 수 없고 측정할 수 없으면 평가할 수 없다. 정성적인 것들을 정량화하는 작업은 늘 필요하다. 이게 루브릭 방식이던 1 to 10 방식이건 필요하다. 이렇게 단계화하면 추후 새로운 주제를 평가해야 할 때도 유용하게 쓸 수 있다.

Assignable(책임과 권한이 주어졌는지)
이 목표나 프로젝트가 누구 책임이고 충분한 권한이 주어졌는지 평가하는 항목이다. 만약 책임에 비해 적은 권한이 주어졌거나 책임을 벗어난 권한이 주어졌다면 이것은 협업에서 큰 악영향을 끼친다. 

*몇몇 곳에선 Action-oriented라곤 하지만 원문에선 Assignable이라 되어 있다. 실행 지향적인 건 앞서 말한 다양한 방법들에서 모두 당연히 가져가야 한다. 실천하지 않을 목표가 무슨 의미가 있는가. 여름방학 계획표도 아니고 계획을 세우는 것에 의의를 둘 것인가?

Realistic(현실성 있는지)

실제 해결할 수 있는 도전적 문제인지를 파악하는 부분이다. OKR, KPI 등에서도 70~100% 달성도를 요구하는 것이 이 항목을 근거로 한다. 가령 내가 멀리뛰기 1m가 지금도 쉽게 가능한데 다음 분기 목표를 1m로 세우는 것이 의미가 있을까? 보통 구성원의 역량, 프로젝트 규모에 따라 기대치를 고려하여 설정한다.

Time-Related(마감 기한 내에게 했는가)
당연하게도, 마감이 있어야 한다. 무한한 계획도 있을 순 있지만... 보통은 마일스톤을 정해서 꾸준히 관리하는 것을 추천한다. 방만한 계획일수록 시간에 둔감해진다. S.M.A.R.T까지 갈 것도 없이 목표 설정에서 가장 중요한 두 가지를 고르자면 '언제까지, 어느 수준으로' 할 것인가를 정하는 것이다.

위의 S.M.A.R.T를 기반으로 실행 지표, 인풋 지표, 선행지표, 행동지표 vs. 결과지표, 아웃풋 지표, 후행지표, 현행 지표를 비교한다. 단순히 무엇 무엇을 할 것이다. 계획한다. 가 아닌 무엇을 한다. 이런 방법으로 어떤 결과를 낸다. 이런 식으로 세워야 당연히 더욱 목표 달성/결과 측정이 쉬울 것이다.

 

저기... 평가는 알겠는데 보상 이야기는 언제 나오나요?

아차차, 그렇다. 이렇게 평가를 하고 나면 보상은 자연스럽게 드러난다. 프로젝트나 어떤 테스크, 피처에 거버넌스가 보이기 시작한다. 누가 얼마나 기여를 했고 어떤 Before-After가 있었는지를 파악할 수 있다. 사실 보상에서 가장 중요한 것은 절대적 볼륨이 아니라 그것을 설명할 수 있는 Reasonable 한 이유이다.

 

사실 연봉인상이나 상여금 나누는 건 사실상 모래뺏기와 같다...

 

그럼 그걸 어떻게 해요? 그냥 OKR 도입하고 평가하면 되나요?

지금까지 뭘 들은 것인가. 그게 본질이 아니다! Sync&Align 그리고 전력질주이게 OKR의 목적이고 달린 정도를 보는 건 완전 다르게 가져가야한다. 그러니 OKR 자체를 평가의 도구로 보고 살면 노사 모두 힘들다.

 

Project Manager란 무엇일까?

 

2019년에 발표한 자료를 자꾸 고아 먹는 것 같아서 조금 양심에 찔리지만 해당 발표에서도 설명한 '일감 회의'를 진행하면 된다. 앞서 우리가 정한 근거들을 체크 리스트로 만들어서 모든 의사 결정을 하기 전에 적어도 직군 대표 혹은 실무자들이 참여해 이야기를 나누는 시스템을 갖추는 것이다.

관리자 입장에선 1 on 1 미팅을 통해서 위의 것들을 우리가 얼마나 잘 지키고 있는지를 개개인으로 파악하는 방법도 있다. 리더가 되면 실무에서 멀어지고 점점 관리 업무가 늘어나는 것도 이런 이유이다. (실제로 찐 개발자분들 중에선 이게 싫어서 실무만 계속하고 싶어 하는 분들도 계신다.)

너무 유명한 말이지만, 질문이 올바라야 올바른 답이 나온다. 목표 설정과 이것을 수행하는 것은 어떻게 보면 프로젝트를 관리하고 진행하는 데 있어서 가장 우선시되어야 하는 질문이다. 이 질문이 선행되면 당연히 좋은 결과가 나올 것이다.

[시리즈] ① 하나의 망령이 한국을 배회하고 있다. OKR라는 망령이.

[시리즈] ② OKR이 뭘까? 그리고 KPI/MBO/BSC와 무엇이 다른가?
[시리즈] ③ 평가는 해야 할 것 아닌가요? 어떻게 보상을 나눌까요? (현재 글)