[시리즈] ① 하나의 망령이 한국을 배회하고 있다. K-OKR라는 망령이.

OKR을 들어본 적이 있을 것이다. 최근 많은 기업에서 도입하고 있는 이 방법은 제목에서도 알 수 있듯이 이제 망령이 되어버렸다. OKR이 한국에 퍼지게 된 것은 스프린트, 애자일 등과 비슷한 방식이었는데 유명한 VC인 존 도어가 구글에 전수에 해준 비법! 같은 형태로 한국에 퍼졌다. 물론, 출판사 마케팅의 영향도 있겠지만. 사실 책은 죄가 없다. 오히려 번역도 잘되어 있고 꼭 읽어야 하는 책 중에 하나로 뽑고 싶다.

 

 

OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식

존 도어 저/박세연 역/이길상 감수

존 도어가 구글, 아마존 등 실리콘밸리에 전파한 성공 방정식, OKR의 모든 것 가슴 뛰는 목표(Objective)가 있는가? 핵심 결과(Key Results)로 측정하라! 존 도어는 실리콘밸리의 성공 방식 OKR을 전파한 인물로, 벤처투자업계의 “워런 버핏”으로 통한다. OKR은 회사, 팀, 개인이 탁월한 성과를 올리도록 하는 최고의 경영 방법론이다. 구글, 아마존 등이 놀라운 성과를 이루어낸 뒤에는 OKR이 있었다. 목표(Objectives)는 가장 중요한 것이 무엇인지 정의 내린다. 핵심 결과(Key Results)는 목표가 달성되었는지 판단하기 위한 지표다.
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자, 그러면 이게 왜 망령이 되었을까?

OKR은 사실 되게 명확한 정의가 있다. "주기적으로 목표(Object)를 설정하고 이 목표를 달성하기 위한 구체적인 핵심 결과(Key Result)들을 정의해 성과를 관리한다." 사실 이 이상이 없을 정도로 간단하다. (물론, 이것을 어떻게 실천하지는 지는 2편에서 다룰 예정이다.) 이렇게 정의도 잘되어 있는데 왜 한국에선 망령이 되었을까? 이유는 미괄식으로 해석하기를 좋아하는 누군가가 "성과를 관리한다."에 초점을 맞췄기 떄문이다.

 

실제 사례 1. 말도 안 되는 Key Result 관리 방법

먼저, 개인적으로 겪었던 일을 말해보고자 한다. 어느 회사라곤 밝히지 않겠다. 일단 대기업이었다는 것과 갑자기 전사 OKR을 도입한다고 하며 멀티캠퍼스에서 만든 OKR교육 영상을 보게 만들었다. (의무 교육처럼 몇 시간 이상 시청을 시켰다.) 그리고 조직, 개인 별로 OKR을 짜서 당시 인트라넷에 등록하라고 하였다. 이때까지는 해도 뭔가 잘못되었다는 생각까진 안 들었지만... 한 분기가 끝날 때 문제가 생겼다. 당시 OKR을 작성하는 인트라넷 사이트에는 KR을 얼마나 달성했는지 기록하고 퍼센트로 표시하는 게 있었는데. 갑지가 70% 정도로 맞추라는 말이 들려왔다. 다음은 실제 대화다.

나 : 70%으로 맞추면 OKR의미가 없지 않아요? 그리고 이미 작성한 것도 있는데... A : 이게 조직 차원에서 하는 거라 개인이나 특정 그룹만 튀면 안 된다. 나 : 그럼 이왕에 맞추는 거면 100% 해서 다 좋게 만드시죠 (포기) A : 안된다. 그럼 우수 사례로 뽑혀서 발표해야 하는 귀찮은 일이 생길 수 있다. 나 : ?????

워딩이나 내용의 디테일이 다를 순 있으나 실제로 이런 대화가 진행되었다. 그리고 이것을 통해 OKR을 행하는 방식이 잘못되었다고 생각했다. 위에서 말했듯 OKR은 주기적으로 목표를 설정하고 이것을 달성하기 위한 구체적 방안을 짜는 것에 초점을 맞추는 것이다. 달성하고 말고 가 포인트가 아니라 계속 목표를 조정해 나아가면서 이게 왜 안되었고 어떤 방식으로 하면 이걸 달성할 수 있고 목표 관리 도구이자 동기부여 도구로서 작동해야 하는데 그냥 성과 관리에 초점이 가면 이상한 일들이 생기기 시작한다. *(참고로 해당 조직은 '혁신'조직이었고 연매출 몇조가 그냥 넘는 이름 높은 대기업이었다.)

 

실제 사례 2. OKR을 평가의 도구로 사용 

너무 내 이야기를 했으니 지인에게 들은 이야기로 두 번째 사례를 적어본다. OKR을 제창한 존 도어 아저씨도 책에서 여러 번 언급하셨듯 OKR은 평가를 위한 도구가 아니다. 그래서 이것이 인사고과와 연결되면 안 된다고 수차례 말한다. 하지만, 한국 기업에 그런 건 통하지 않았다. OKR은 새로운 MBO, KPI 방식에 지나지 않았다. 지인이 다니는 L기업도 대기업으로 OKR을 2020년 전후로 도입했다. 그리고 이걸 평가 도구로 사용하겠다고 공표까지 했다. 어떤 일이 일어났을까? OKR을 조정하는 일들이 일어났다. 물론 Object나 KeyResult를 조절하는 것은 있을 수 있다. 근데 그게 보통 현실성 있게 맞추거나 더 상향을 하거나 하는 방식이지 하향 조절을 하는 방식은 아니다. 이러다 보니 120% 달성, 200% 달성 같이 무슨 가상화폐 불장 처럼 되었다는 웃픈 이야기를 들었다.

 

받아들이는 입장에서의 관점, 관리하는 입장의 관점

사례 1, 사례 2에서 볼 수 있는 것은 OKR을 시스템적으로 다짜고짜 도입하자고 했을 때의 문제를 여실히 보여주고 하지 말라는 걸 골라서 한 실패 사례라 볼 수 있다. 여기서 재밌는 것은 두 회사 모두 대기업인 건 고사하고 평가나, 성과측정이 아니라고 직접적으로 말했지만 간접적으로 사용을 했다는 것이다. 그러니 피평가자 입장에선 이걸 어떻게 받아들일까? 생기부 같은 느낌으로 받아들일 수밖에 없지.

 

존 도어는 본인의 책에서도 OKR을 도입하기 위해선 훈련이 필요하고 제대로 정착시키려면 2년 이상의 시간이 걸린다고 말했다. 다짜고짜 목표 설정하고 핵심 결과 적어서 제출해! 이런다고 되는 것이 아니다. (개인적으로 이것을 초등학생의 여름방학 계획표, 올림픽이라고 설명한다. 작성하고 참여하는데 의의만 두기에) 한국만 이러냐고? 모른다 솔직히. 대기업들에선 많은 실수가 있고 실제로 일어나고 있다. 국내 유수의 기업들에서 다니는 친구들에게 위의 말을 하면 헉 우리 회사 아니야? 할 정도로 공감하곤 한다. 이렇다는 건, 무언가 단단히 잘못되었다는 것이다. 이럴 거면 원래 하던 MBO 방식이 훨씬 도움 될 것이다. 왜 굳이 OKR을? 구글이 하니까?라는 생각이 들 수밖에 없다.

 

자 그러면, OKR을 어떻게 우리가 접근할 것인지 한 번 이야기로 넘어가 보자. 그리고 기존의 방식들과 뭐가 본질적으로 다른 지도 말이다.

 

 

 

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[시리즈] ① 하나의 유령이 한국을 배회하고 있다. OKR라는 유령이. (현재 글)

[시리즈] ② OKR이 뭘까? 그리고 KPI/MBO/BSC와 무엇이 다른가?

[시리즈] ③ 평가는 해야 할 것 아닌가요? 어떻게 보상을 나눌까요?