들어가기에 앞서

제목부터 거창한 책, 굳이 번역하면 <스크럼: 절반의 시간 안에 두 배의 일을 하는 기술> 정도인데 한국에선 왜인지 <스타트업처럼 생각하라>라는 이상한 제목으로 번역 되었다. 스크럼의 창시자이자 애자일 선언문에도 참여했던 제프 서덜랜드가 직접 지은 책으로 내용 대부분을 스크럼과 그 효능(?)에 대해 이야기 하고 있다.

세 줄 요약

• 낭비되고 있는 것을 파악하고 제거하라. 그럼 최고로 가는 길이 활씬 쉬워진다.
• 은탄환은 없다. 지름길도 없다. 실패를 두려워 하지 말고 성실히 반복하고 학습해 나아가자.
• 스크럼의 핵심은 선택과 집중 그리고 자율과 동기부여이다.

내용

원래 책은 1장부터 9장까지 나뉘어져 있지만 개인적으로 크게 3가지 파트로 나눌 수 있다. 비효율과 낭비 줄이기, 실제로 작동하는 스크럼 계획하기, 실제로 스크럼 운영하기. 물론, 마음대로 나눈 것이기에 개인의 시선임을 감안하고 보시고 꼭 책을 읽어보면 좋을 것 같다.

비효율과 낭비 줄이기

• FBI와 록히드마틴 이야기
  • 2001년에 시작된 FBI의 버추얼 사건 파일(VCF) 프로젝트, 3년동안 1억 7000만 달러를 사용하고 완성조차 못됨. (시제품이라는 것도 못만듦) → 프로젝트실패 선언 이후, 많은 사람들이 조직을 떠남.
  • 2005년, FBI는 새로운 프로젝트 센티넬을 시작, 예산은 4억 5100만 달러로 책정, 제작기한도 넉넉히 2009년까지로 정함. 거기다 록히드 마틴이라는 대기업을 파트너로 둠.
    • 2010년, 보고된 바에 따르면 센티넬 프로젝트는 절반정도만 진행되었다고 함. 놀라서 외부기관을 통해 파악해보니 6~8년 정도 시간이 더 필요하고 예산도 3억 5000만 달러 정도 더 필요하다고 함.
  ⇒ 실패의 이유? 일하는 방식 때문에 (직업윤리, 기술적 난이도 등은 문제가 아니였다!)
• 2005년, 록히드마틴은 자세하고 멋진 간트차트를 통해 프로젝트를 설명하고 고평가를 받아 수주 받음
  • 프로젝트의 진행과정을 모든 사람이 쉽게 알아볼 수 있도록 도표로 정리한다는 건 매력적인 일이다.
    • 왜? 일이 진행 되고 있는 것 처럼 보이니까. 물론, 일이 실제로 진행되고 있을 순 있다.
    • 하지만, 실제론 상황을 속이기 위해서 작성되는 경우가 더 잦다. (의도던 의도가 아니던)
    • 하나의 변수가 생기면 폭포수 방식에선 뒤의 것들이 다 영향을 받을 수 밖에 없음
    • 꼭 폭포수가 아니더라도 간트차트라는 구조 자체가 그렇게 설계 되어 있음. 새로운 일이 추가 되면 자연스럽게 다른 것들은 밀림
• 경영자들은 통제와 예측 가능성을 원함. 안전빵을 치길 원한다.
  • 그러다 보니 시작하기도 전에 많은 계획을 세우거나 지킬 수 없는 계획을 세움
  • 참여자들의 활동 범위를 과하게 정해 놓고 서로의 범위를 정하면, 필연적으로 실패할 수 밖에 없음
• 스크럼은 프로젝트 준비과정에 왜 그토록 많은 시간과 노력이 투입되어야 하는지에 대해 의문을 제기 하는 방식
  • 이것은 소프트웨어 개발에서 더욱 효과적으로 적용된다.
  • 왜? 소프트웨어 개발에서도 팔레트 법칙(8:2)는 유효함 → 기능이 10개 있으면 핵심 사용자가 쓰는 기능은 2개 정도.
• 2010년, FBI는 애자일(+스크럼) 방식을 도입하기로 함
  • 계획은 12개월안에 250명이었던 개발 인력을 52명으로 줄이고 예산은 2000만 달러만 쓴다고 선언
  • 사실 이 선언은 아무 근거가 없었음. 실제로 FBI의 CTO 제프 존슨은 아래와 같이 말함
  • “프로젝트의 완료시점이 언제가 될지는 팀이 얼마나 성장하느냐에 달려 있습니다. 이는 팀이 얼마나 빠르게 가속하느냐를 봐야 완료시점을 가늠할 수 있습니다.”
  • 이 말은 팀의 가속을 저해하는 “방해요소"를 없애야한다로 귀결됨
• 이 방식을 도입하고 2주 간격의 스프린트를 진행. 그러면서 각 2주 마다 Demo를 만들어 시연함.
  • 2주마다 한 것은 방해요소를 찾고 제거하고 무엇에 집중해야할지 찾는 과정
  • 개발된 시스템을 직접 사용할 사용자들에게 데모를 직접 쓰게 한다던지
  • 프로젝트의 책임자들이 2주마다 진척상황을 계속 확인하며 피드백을 준다던지
  ⇒ 실제로 이 방식은 내부적으로 신뢰를 쌓고 더 프로젝트가 고객 중심이 되는데 큰 도움이 됨
• 물론, 개발기간은 오버해서 18개월 걸리긴 함. 하지만 10년 넘게 FBI를 괴롭히고 예산을 잡아먹던 하마는 2012년 7월 FBI 모든 업무에 성공적으로 도입되며 사라졌다.

• 닭과 돼지의 우화
  • 실제 일하는 사람과 시키는 사람은 입장이 다름
  • 이해관계자와 책임자+실무자는 명확히 구분되어야함
  • 그리고 돼지는 칭찬 받아야 마땅함. 아주 성대하게!
• 그래서 스크럼 그거 어떻게 하는건데?
  • 사실 이미 1995년에 논문으로 정리까지 함. 창시자 왈 세월은 지났지만 “본질은 바뀌지 않았다.”
  • 스크럼은 말 그대로 럭비의 그 촘촘한 스크럼 형태를 말하는 것이다. 포인트는 slack(느슨)하지 않다는 것
  • PDCA 사이클, 말 그대로 계획(Plan)하고 실행(Do)하고 확인(Check)하고 행동(Act)한다. ⇒ 포인트는 확인하고 행동(개선)하는 것
  • 연습과 실행을 끊임 없이 하는 것. 이것이 스크럼의 본질.
  ⇒ 이것을 반복 하는 것만으로 완전히 새로운 경지에 도달 할 수 있다.

SCRUM Development Process.pdf

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실제로 작동하는 스크럼 계획하기

• 이미 여러 연구로 증명 되었듯, 시간과 결과는 전혀 비례 관계가 아님.
  • 하지만 여전히 많은 사람들은 시간에 집착함 → 매몰비용에 대한 미련
  • 시간을 강요하기 시작하면 사람들은 동기를 잃고 좋은 결과를 내지 못함
• 최고의 팀이란 무엇인가?
  • 높은 수준의 목표를 가지고, 높은 수준의 권한과 책임을 쥐고 복합적인 기능을 수행하는 팀.
  • 이러한 팀은 당연히 성공할 수 밖에 없다.
  • 핵심은 팀 구성원들이 모두 스스로 동기부여가 되어야 한다는 것이다. 위의 3가지는 동기부여를 위한 장치일 뿐이다.
  • 사람들이 자신의 입장만 보는게 아니라 팀 전체를 보고 팀의 최선을 위해 행동하게 만들어야 한다.
• 2011년, 이집트 혁명 당시 NPR(언론사)의 사례
  • 처음에는 NPR은 본사의 워싱턴으로 자주 보고를 하는 방식을 취하고자 했음 (특종, 최신 뉴스를 위해)
  • 불행인지 다행인지 이집트의 통신 인프라 문제로 NPR과 워싱턴 본사는 연락이 매우 안되었음
    • 연락을 하루에 딱 2번만 하기로 함. 12시간 간격으로.
    • 처음 의도와 다르게 당시 NPR 종군 기자들은 직접 결정하고 판단해 움직여야 했음
      • 워싱턴 본사는 딱 2가지 질문만 할 수 밖에 없었다.
        • 지난 12시간 동안 작성된 기사는 무엇인가?
        • 앞으로 12시간 동안 어떤 것을 할 것이고 무엇이 방해인가?
      • 워싱턴 본사는 방해요소를 제거 하는데만 온전히 집중하고 작성된 기사를 발행만함
  • NPR은 2011년 이집트 혁명을 가장 잘 전달한 언론사가 되었고 그 해 각종 상과 찬사를 받게됨
• 본의 아니게 이상적인 스크럼을 실행한 경우
  • 이해관계자는 방해요소에만 집중하고, 책임자+실무자는 해야하는 일에만 집중함
  • 거기다 모두가 높은 수준의 목표의식(역사적인 사건을 다룬다)과 자율성(뭘 취재하고 어떻게 행동할지)을 가지고 행동함
  • 이런 긍정적인 사례는 이라크전 당시 A팀, 서지 작전의 사례, 세일즈포스닷컴 사례 등 여러개 존재함
• 반대로 NASA나 리먼 사태같은 경우, 과거의 방식(폭포수, 간트)를 고수하다 발생함
  • 절차를 중시하고 보고하는 것을 중시하다 보면… 언젠가 터진다.
  • 잎사 밀했든 간트 차트는 멋져보이고 현황 파악에는 좋지만 지속적 관리, 계획 세우기에는 적합하지 않음
  • 조직이나 팀의 이익이 아니라 단기적 이익, 개개인의 이익만 추구하면 문제는 생긴다.
  • 이런 사람들은 정보를 숨기고 자신이 정보를 쥐고 있는게 이익이라 판단한다.
• 정보는 공개 될 수록 좋다? (OverComm is Always Right?)
  • 지연된 소프트웨어 프로젝트에 추가적으로 인력을 투입하면 속도는 더욱 늦어진다. → 브룩스의 법칙
  • 인간의 두뇌는 한계가 명확함. 인간의 단기 기억에 들어갈 수 있는 정보는 대략 4개 정도.
  • 브룩스의 법칙은 이런 인간의 두뇌의 한계를 여실히 보여주는 사례
    • 새로이 투입된 사람들은 제 시간을 내기 까지 시간이 걸림
    • 팀내 새로운 사람이 늘어날 수록 우리 두뇌가 처리해야하는 정보의 양은 폭발적으로 늘어남
  • 정보과잉은 좋은 현상이지만 그것은 팀이 적정 수준일 때나 하는 말
    • 불필요한 에너지 소모와 비효율을 막기 위해서라도 작은 수준을 유지해야함
    • 적정한 팀원은 4명~8명 정도, 최대 12명을 넘으면 안된다.
• 스크럼 마스터의 등장
  • 이 방식이 좋다는 건 알겠는데… 이게 생각보다 엄청 귀찮음
  • 스프린트, 일일회의, 검토, 회고 등 잔잔바리 + 큰 일이 산발적으로 일어나는데… 이걸 담당할 사람이 필요해짐 → 리더이자 코치인 존재가 필요했음 → 마스터라는 호칭을 붙이기로 함.
  • 마스터의 역할? “우리가 잘하고 있는 걸 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?” 질문하는 사람
  • 풀어 말하면 우리를 방해하는 것을 정리하고 우리가 잘하는 것에 집중하게 만드는 사람
• 스크럼을 계획할 때는
  • 팀의 목표를 명확하게 하고
  • 팀 구성원들에게 어떤 권한과 책임을 줄건지 정하고
  • 어느 정도의 규모로 어떻게 진행할 것인지 정하고 진행하기

실제로 스크럼 운영하기

• 스크럼을 실제로 운영하다 보니…
  • 콰트로프로의 사례
    • 커뮤니케이션 맵핑을 통해 정보의 흐름이 어떻게 되고 어디에서 정체되는지 파악
    • 정보 포화도를 90%까지 끌어 올림 → 정보의 불평등을 없앰 + 직장내 직함을 없앰
    • 매일 회의를 진행해서 상황을 자주 공유하고 서로 도우며 같은 목표를 향해 나아감
  • 그런데.. 회의를 1시간씩 하고 있거나 말하는 사람만 말하고 있더라.. 그래서 몇가지 규칙을 세우기로함.
    • 스크럼의 데일리 회의는 같은 시간에 진행된다.
    • 회의 시간은 15분을 넘기지 않는다.
    • 모든 팀원은 회의에 적극적으로 참여 해야한다.
  • 스크럼을 한다고 하고 “업무보고"시간으로 여기는 경우가 많이 발생
    • 스크럼은 말그래도 미식축구의 작전 타임과 가깝다.
    • 작전타임에 자기가 어떤 포지션이고 몇 야드를 뛰었다고 말할 것인가?
    ⇒ 스크럼 시간에는 상대팀 라인맨을 따돌리기 힘들다, 러닝게임은 어려우니 패스게임으로 전략을 바꾸자 같은 이야기를 해야한다.
    • 했던 일 중심이 아니라 자신을 방해하고 있는 요인과 어떤 계획을 가지고 움직일지를 나누고 도움을 줄 수 있는 부분이 있는지 보는 시간이 되어야함
• 스크럼은 즉효약이 아니다.
  • 보통 3~4번째 스프린트 정도에 폭발적인 생산성 증가가 일어남
  • 스크럼은 시스템을 만들고 사람을 그 안에 집어 넣는 방식이 아니다 → 같은 사람, 같은 조건이라도 다른 결과가 나옴
  • 스크럼에서 중요한 건 리듬, 이 리듬을 타고 이게 반복이 되며 촘촘해 지는 것이 목표임
• 약간의 긍정 편향은 스크럼에 큰 도움이 된다.
  • 긍정적인 것을 계속 반복하면? 스스로에게 확신을 주면서 좋은 결과를 이끌어 냄
  • 나쁜 결과는 자연스럽게 줄어들 것 그럼? 이 리듬을 잘 타기만 하면 스스로 동기부여는 저절로 됨
  • 다만, 좋은 리듬이라고 판단해 계속 하는게 사실은 나쁜 것일 수 있음
    • 이것에 빠지면 시간 낭비가 되는데 이건 상상이상으로 심각한 피해를 가지고 옴
    • 어떤 조직은 이것을 파악 못해 전체의 85%를 헛짓한 경우도 있었음
    • 그럼 어떻게 해결하나? → 하나씩 해라. 병렬로 처리하면 이런 함정에 빠질 확률이 높다.
      • 자신이 동시에 여러개를 처리하고 있다고 생각해 바쁨에 중독됨
      • 멀티테스킹이라는 것은 하나에 집중을 못해서 하는 것. 실제로 사람은 대체로 한 가지 일을 하면서 다른일 을 하고 싶어하는 충동을 억누르지 못함..
• 스크럼에서 멀티테스킹은 독이다.
  • 앞서 말했듯, 인간의 두뇌엔 한계가 명확함 → 하지만 인간은 자신의 능력을 과신함..
  • 애자일, 스크럼, 린 등에서 말하는 방식은 결국 선택과 집중임을 잊지 말자.

• 스크럼은 성실한 사람들에게만 좋은 결과를 준다.
  • 성실이라는 것은 크게 두가지로 나뉜다.
    • 미루지 않는 것
    • 목표를 향해 정진하는 것
  • 얼핏보면 당연하지만 실제로 많은 사람들은 못지킨다.
  • 이것은 시작 자체를 그르치게 만든다. (미루거나 목표를 불투명하게 하는 것)
• 성실하다는 것은 무리하라는 것이 아니다.
  • 인간은 마감이 가까워 질 수록 더 시간을 쓰는 경우가 있음.
  • 사실, 정해진 일을 꾸준히 한다면 초과 근무할 가능성이 크게 줄어듦
  • 멀티테스킹, 방해 등이 성실함을 무너뜨리고 초과 근무를 유도한다.
    • 하지만 사람들은 간혹 이 Over Working을 성실로 착각한다.
    • 고용주 입장에선 근무시간이 적은게 불만일 수 도 있지만…
      • 이것은 직원들의 자율성을 기르는데 큰 도움이 된다. (무엇에 집중해야하는지 스스로 판단 내릴 수 있게 만들 수 있음) → 강제로 시간 제한 하는 방법도 있다.
• 이 모든 것은 자연스러워 한다.
  • 이론적으로만 접근하면 이 세상에 문제는 없었을 것이다.
  • 스크럼의 주요한 목표는 무의미한 낭비를 막는 것이다.
    • 회의시간이 16분이 되었다고 해서, 문서화 작업에 열을 올렸다고 잘못된게 아님.
    • 어느 분야건 최고가 된 사람들은 이렇게 말한다. “원칙에 충실했으며, 끊임없이 반복해 연습했다.”
    • 낭비적인 요소, 불필요한 요소를 없애고 자신의 능력을 최대한 발휘하면 자연스럽게 고수가 된다.
    • 원칙에 충실했다 보다는 끊임없이 반복해 연습했다에 무게를 두기

알쓸신잡

상대적 비교를 통한 추정

🎯 상대 추정 방식 = 비교원칙으로 추론의 가장 기본이 되는 예측 방법론

 

우리가 옷을 사러 갈 때, 대부분의 사람들은 자신의 어깨 넓이, 팔 길이, 가슴 넓이 등의 신체 사이즈를 가지고 가서 옷의 어깨, 소매, 가슴 넓이 등을 줄자로 측정한 후 구매하지 않습니다.

우리는 보통 옷을 살 때 사이즈를 본다면 S, M, L, XL, XXL, XXXL  또는 44, 55, 66, 77 등으로 나누어 구매한다. M 사이즈는 S보다는 크고 L 보다는 작다. 이 사이즈의 차이를 알고 선택하는 것이 비교 원칙의 상대 추정이다. XL 라면 우리는 S보다 정확히 얼마나 더 큰지 계측한 정량적 수치 비교는 못하지만 S보다 매우 크다라는 정성적인 상대 추정이 가능하다. ⇒ 인류는 이 방법에 이미 무척 익숙해져 있음

델파이 기법

🎯 1950년 RAND사가 개발한 다양한 전문가의 의견에 따른 예측 방법론이다. 관리자(의견조정자)가 주관이 돼 전문가 5∼20명의 의견을 2∼3회 청취하고 피드백을 받아 최종 라운드 예측의 평균값 또는 중앙값으로 결과를 예측하는 방법이다.

첫째, 알고자 하는 내용을 전문가들에 물어보고 그 응답 결과를 4분위수(예, 판단 유보, 부정, 잘 모름, 동의)로 정리한다. 이를 전문가에게 다시 제시하고, 자신의 답을 수정할 용의가 있는지를 묻는다.

둘째, 양 극단의 4분위수를 벗어난 전문가에게는 그 이유를 구체적으로 제시하도록 요구한다.

셋째, 전체 결과를 정리하고 다시 질문을 배분하다. 이때 전문가들끼리 의견 교류는 허용하지 않는다.

넷째, 4분위수를 벗어난 답을 한 전문가에게 그런 답을 한 이유를 다시 묻는다.

다섯째, 이런 과정을 반복해 결과의 오차 범위를 줄여 결국 최종 합의를 이끌어낸다.

포커카드 계획 기법

🎯 포커카드 계획 기법은 Wideband Delphi 및 Magic Estimation (Silent Grouping, Affinity Estimation, Swimlanes Sizing 또는 Relative Estimation이라고도 함)의 세 가지 산업 표준 추정 방법론에서 영감을 받아 만들어짐. 애자일 팀이 작업 일정이나 규모를 추정할 때 사용하는 도구. 팀 전체가 참여하고 의사소통을 활발히 하여 신뢰성있는 추정치를 얻을 수 있다.

1. 팀원들이 카드를 한 벌씩 나누어 갖는다.
2. 제품 책임자나 팀원은 추정해야 할 아이템을 제시한다.
3. 정확히 어떤 기능인지 등을 파악하며 아이템에 대해 논의한다.
4. 각 추정자는 자신의 추정치가 적힌 카드 한 장을 다른 사람이 볼 수 없게 뒤집어 내려 놓는다.
5. 모두 카드를 내려 놓았으면 동시에 카드를 뒤집는다.
6. 모두 같은 카드가 나오면 그 값으로 추정은 확정된다.
7. 가장 높은 값과 낮은 값을 제시한 추정자들은 그렇게 생각한 이유에 대해 설명한다.
8. 견해 차이에 대해 계속 논의하며 기능을 구체화한다.
9. 추정치가 수렴될 때까지 반복한다.

몇 가지 주목할만한 특수 카드들이 있다.

• 0 : 이 스토리는 이미 완료된 것이다. 혹은 이 스토리는 일도 아니다. 단 몇 분 안에 끝낼 수 있다.
• ? : 정말 뭔지 모르겠다.
• 커피 컵 : 생각하느라 너무 지쳤다. 커피 한잔 하러 갑시다.

스토리 텔링

🎯 애자일 에픽은 고객 또는 최종 사용자의 요구/요청에 따라 특정 작업(사용자 스토리라고 함)으로 분할할 수 있는 작업의 구조이다.

• 사용자 스토리는 애자일 프레임워크에서 가장 작은 작업 단위로 소프트웨어 사용자의 관점에서 표현한 최종 목표이며 기능이 아니다.
• 사용자 스토리는 최종 사용자 또는 고객의 관점에서 작성한 소프트웨어 기능에 대한 일반적인 비공식 설명이다.
• 사용자 스토리의 목적은 어떤 작업이 고객에게 특정 가치를 제공하는 방법을 명확히 설명하는 것을 목표로 함. "고객"은 전통적인 의미에서 외부 최종 사용자일 필요는 없으며 조직 내에서 팀에 의존하는 동료 또는 내부 고객일 수도 있다.
• 사용자 스토리는 간단한 언어로 된 몇 문장을 통해 원하는 결과를 간략하게 설명한다. 자세한 내용은 다루지 않는다. 팀에서 합의하면 나중에 요구 사항이 추가될 수 있다.

용자 스토리의 여러 가지 주요 이점은 다음과 같습니다.

• 스토리는 사용자에게 초점을 맞춥니다. 해야 할 일 목록을 사용하면 팀은 완료 표시해야 하는 작업에 집중할 수 있지만, 스토리 컬렉션을 사용하면 팀은 실제 사용자의 문제 해결에 집중할 수 있습니다.
• 스토리는 공동 작업을 가능하게 합니다. 최종 목표가 정의되면 팀은 협력하여 사용자에게 가장 적합한 서비스를 제공하고 목표 달성 방법을 정할 수 있습니다.
• 스토리는 창의적인 솔루션을 촉진합니다. 스토리는 팀이 최종 목표를 가장 잘 해결하는 방법에 대해 비판적이고 창의적으로 생각하도록 유도합니다.
• 스토리는 추진력을 만듭니다. 각 스토리를 완료할 때마다 개발 팀은 작은 도전과 작은 승리를 누리고 추진력을 이끌어냅니다.

스크럼 방법론

2020-Scrum-Guide-Korean.pdf

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1. 프로덕트 오너를 정한다.
2. 스크럼팀을 조직한다.
3. 스크럼 마스터를 정한다.
4. 백로그를 만들고 작업의 우선순위를 정한다.
5. 백로그의 작업규모를 추정한다.
6. 스프린트 계획을 수립한다.
7. 모든 것을 투명하게 한다.
8. 일일 회의를 진행한다.
9. 스프린트를 검토하거나 혹은 스프린트 데모를 한다.
10. 스프린트를 회고 한다.
11. 곧바로 다음 사이클을 시작한다.